Peter Drucker, the well-known Ameri

Peter Drucker, the well-known American business professor and consultant, suggests that the work of a manager can be divided into planning (setting objectives), organizing, integrating (motivating and communicating), measuring, and developing people.

First of all, managers (especially senior managers such as company chairmen � and women � and directors) set objectives, and decide how their organization can achieve them. This involves developing strategies, plans and precise tactics, and allocating resources of people and money.

Secondly, managers organize. They analyse and classify the activities of the organization and the relations among them. They divide the work into manageable activities and then into individual jobs. They select people to manage these units and perform the jobs.

Thirdly, managers practice the social skills of motivation and communication. They also have to communicate objectives to the people responsible for attaining them. They have to make the people who are responsible for performing individual jobs form teams. They make decisions about pay and promotion. As well as organizing and supervising the work of their subordinates, they have to work with people in other areas and functions.

Fourthly, managers have to measure the performance of their staff, to see whether the objectives set for the organization as a whole and for each individual member of it are being achieved.

Lastly, managers develop people � both their subordinates and themselves.

Obviously, objectives occasionally have to be modified or changed. It is generally the job of a company�s top managers to consider the needs of the future, and to take responsibility for innovation, without which any organization can only expect a limited life. Top managers also have to manage a business�s relations with customers, suppliers, distributors, bankers, investors, neighbouring communities, public authorities, and so on, as well as deal with any major crises which arise. Top managers are appointed and supervised and advised (and dismissed) by a company�s board of directors.

����������� Although the tasks of a manager can be analyzed and classified in this fashion, management is not entirely scientific. It is human skill. Business professors obviously believe that intuition and �instinct� are not enough; there are management skills that have to be learnt. Drucker, for example, wrote over 20 years ago that � Altogether this entire book is based on the proposition that the days of the �intuitive� manager are numbered�, meaning that they were coming to an end. But some people are clearly good at management, and others are not. Some people will be unable to put management techniques into practice. Others will have lots of technique, but few good ideas. Outstanding managers are rather rare.

Результаты (армянский) 1:

Peter Drucker, հայտնի ամերիկյան գործարար, պրոֆեսոր եւ խորհրդատու, առաջարկում է, որ աշխատանքը կառավարչի կարելի է բաժանել պլանավորման (նպատակներ), կազմակերպում, ինտեգրվելու (պատճառաբանելով, եւ շփվել), չափիչ, եւ զարգացող ժողովրդին: Առաջին հերթին, մենեջերների (հատկապես բարձրաստիճան ղեկավարները, ինչպիսիք են ընկերության նախագահների եւ կանանց տնօրենների) սահմանված նպատակներ, եւ որոշել, թե ինչպես են իրենց կազմակերպությունը կարող է հասնել նրանց. Սա ներառում է զարգացող ռազմավարությունները, պլանները եւ ճշգրիտ մարտավարությունը, եւ տեղաբաշխման ռեսուրսները մարդկանց եւ գումար: Երկրորդ, կառավարիչներ կազմակերպել. Նրանք վերլուծել եւ դասակարգելու գործունեությունը կազմակերպության եւ հարաբերությունները նրանց. Նրանք բաժանել է աշխատանքը կառավարելի գործունեության մեջ, ապա առանձին աշխատատեղեր. Նրանք ընտրել են մարդկանց կառավարել այդ միավորների եւ կատարել աշխատատեղեր: Երրորդ, կառավարիչներ զբաղվելու սոցիալական հմտությունները շարժառիթներով եւ կապի. Նրանք նաեւ պետք է շփվել նպատակներ է այն մարդկանց համար պատասխանատու հասնելու նրանց. Նրանք պետք է անել, այն մարդկանց, ովքեր պատասխանատու են կատարման համար առանձին աշխատատեղեր ձեւի թիմեր. Նրանք որոշումներ կայացնելու մասին վարձատրության եւ խրախուսման. Ինչպես նաեւ կազմակերպում եւ վերահսկում է աշխատանքները իրենց ենթականերին, նրանք պետք է աշխատել մարդկանց այլ ոլորտներում եւ գործառույթները: Չորրորդ` ղեկավարները պետք է չափել կատարումը իրենց աշխատակիցների, տեսնել, թե արդյոք նպատակները սահմանված են կազմակերպության, որպես ամբողջություն, եւ ի յուրաքանչյուր անդամ դրանից են հասել: Եվ վերջապես, կառավարիչներ զարգացնել մարդկանց, այնպես էլ իրենց ենթականերին եւ իրենք իրենց: Ակնհայտ է, որ խնդիրներն երբեմն պետք է փոփոխվել կամ փոփոխվել. Դա, ընդհանուր առմամբ, գործն է ընկերության թոփ մենեջերների հաշվի առնել կարիքները ապագայում, եւ վերցնել պատասխանատվությունը նորարարության, առանց որի որեւէ կազմակերպություն կարող է միայն ակնկալել սահմանափակ կյանքը. Գլխավոր ղեկավարները նաեւ պետք է կառավարել մի businesss հարաբերությունները հաճախորդների հետ, մատակարարների, դիստրիբյուտորների, բանկիրների, ներդրողների, հարեւան համայնքներում հանրային մարմինների, եւ այլն, ինչպես նաեւ գործարքի հետ որեւէ լուրջ ճգնաժամերի, որոնք կծագեն. Թոփ-մենեջերները, որոնք նշանակվում եւ վերահսկվում եւ խորհուրդ տվեց (եւ պաշտոնից ազատում) մի ընկերության տնօրենների խորհրդի. Թեեւ խնդիրները մի մենեջերի կարելի է վերլուծել եւ դասակարգվում է այս նորաձեւության, կառավարման չէ ամբողջությամբ գիտական. Դա մարդկային հմտություն. Բիզնես պրոֆեսորներ ակնհայտորեն հավատում են, որ ինտուիցիան եւ բնազդը բավարար չեն. կան կառավարման հմտություններ, որոնք պետք է սովորել: Drucker, օրինակ, գրել է ավելի քան 20 տարի առաջ, որ Ընդհանուր առմամբ, այս ամբողջ գիրքը հիմնված է առաջարկություն, որ օրերը ինտուիտիվ մենեջերի են համարակալված, ինչը նշանակում է, որ նրանք գալիս է ավարտին. Սակայն որոշ մարդիկ հստակ լավ կառավարման եւ մյուսները չեն. Որոշ մարդիկ կարող է ի վիճակի է դնում կառավարման տեխնիկան գործնականում. Մյուսները ստիպված կլինի շատ տեխնիկայով, բայց քանի լավ գաղափարներ. Ակնառու ղեկավարները բավականին հազվադեպ.