The balanced scorecard approachGene

The balanced scorecard approach
Generally operations performance measures have been broadening in their scope. It is now
generally accepted that the scope of measurement should, at some level, include external as
well as internal, long-term as well as short-term, and ‘soft’ as well as ‘hard’ measures. The
best-known manifestation of this trend is the ‘balanced scorecard’ approach taken by Kaplan
and Norton.
‘The balanced scorecard retains traditional financial measures. But financial measures tell the
story of past events, an adequate story for industrial age companies for which investments in
long-term capabilities are customer relationships were not critical for success. These financial
measures are inadequate, however, for guiding and evaluating the journey that information
age companies must make to create future value through investment in customers, suppliers,
employees, processes, technology, and innovation.’ 5
As well as including financial measures of performance, in the same way as traditional per-
formance measurement systems, the balanced scorecard approach, also attempts to provide
the important information that is required to allow the overall strategy of an organization to
be reflected adequately in specific performance measures. In addition to financial measures
of performance, it also includes more operational measures of customer satisfaction, inter-
nal processes, innovation and other improvement activities. In doing so it measures the
factors behind financial performance which are seen as the key drivers of future financial
success. In particular, it is argued that a balanced range of measures enables managers to
address the following questions (see Figure 20.6).
● How do we look to our shareholders (financial perspective)?
● What must we excel at (internal process perspective)?
● How do our customers see us (the customer perspective)?
● How can we continue to improve and build capabilities (the learning and growth perspective)?
The balanced scorecard attempts to bring together the elements that reflect a business’s
strategic position, including product or service quality measures, product and service develop-
ment times, customer complaints, labour productivity, and so on. At the same time it attempts
to avoid performance reporting becoming unwieldy by restricting the number of measures
and focusing especially on those seen to be essential. The advantages of the approach are that
it presents an overall picture of the organization’s performance in a single report, and by
being comprehensive in the measures of performance it uses, encourages companies to
take decisions in the interests of the whole organization rather than sub-optimizing around
narrow measures. Developing a balanced scorecard is a complex process and is now the
subject of considerable debate. One of the key questions that have to be considered is how
specific measures of performance should be designed. Inadequately designed performance
measures can result in dysfunctional behaviour, so teams of managers are often used to
develop a scorecard which reflects their organization’s specific needs.
Setting target performance
A performance measure means relatively little until it is compared against some kind of
target. Knowing that only one document in five hundred is sent out to customers containing
an error, tells us relatively little unless we know whether this is better or worse than we were
Chapter 20 Organizing for improvement 609
Figure 20.6 The measures used in the balanced scorecard
achieving previously, and whether it is better or worse than other similar operations
(especially competitors) are achieving. Setting performance targets transforms performance
measures into performance ‘judgements’. Several approaches to setting targets can be used,
including the following.
● Historically based targets – targets that compare current against previous performance.
● Strategic targets – targets set to reflect the level of performance that is regarded as appro-
priate to achieve strategic objectives.
● External performance-based targets – targets set to reflect the performance that is achieved
by similar, or competitor, external operations.
● Absolute performance targets – targets based on the theoretical upper limit of performance.
One of the problems in setting targets is that different targets can give very different
messages regarding the improvement being achieved. So, for example, in Figure 20.7, one of
an operation’s performance measures is ‘delivery’ (in this case defined as the proportion
of orders delivered on-time). The performance for one month has been measured at 83 per
cent, but any judgement regarding performance will be dependent on the performance tar-
gets. Using a historical target, when compared to last year’s performance of 60 per cent, this
month’s performance of 83 per cent is good. But, if the operation’s strategy calls for a 95 per
cent delivery performance, the actual performance of 83 per cent looks decidedly poor. The
company may also be concerned with how they perform against competitors’ performance.
If competitors are currently averaging delivery performances of around 80 per cent the com-
pany’s performance looks rather good. Finally, the more ambitious managers within the
company may wish to at least try and seek perfection. Why not, they argue, use an absolute
performance standard of 100 per cent delivery on time? Against this standard the company’s
actual 83 per cent again looks disappointing.
Performance measurement and performance management
It is worth noting the difference between performance measurement, which we describe here,
and performance management. They are closely related (and sometimes are confused with
each other). Performance management is broader than performance measurement. It is the
‘process of assessing progress toward achieving predetermined goals. It involves building
on that process, adding the relevant communication and action on the progress achieved
Part Four Improvement 610
Figure 20.7 Different standards of comparison give different messages
against these predetermined goals. It helps organizations achieve their strategic goals’. 6 The
objectives of performance management are to ensure coordination and coherence between
individual, process or team objectives and overall strategic and organizational objectives. But
more than that, performance management attempts to influence decisions, behaviours and
skills development so that individuals and processes are better equipped to meet strategic
objectives.
Benchmarking
Benchmarking, is ‘the process of learning from others’ and involves comparing one’s own
performance or methods against other comparable operations. It is a broader issue than setting
performance targets, and includes investigating other organizations’ operations practice in
order to derive ideas that could contribute to performance improvement. Its rationale is based
on the idea that (a) problems in managing processes are almost certainly shared by processes
elsewhere, and (b) that there is probably another operation somewhere that has developed
a better way of doing things. For example, a bank might learn some things from a super-
market about how it could cope with demand fluctuations during the day. Benchmarking is
essentially about stimulating creativity in improvement practice.
Types of benchmarking
There are many different types of benchmarking (which are not necessarily mutually exclu-
sive), some of which are listed below:
● Internal benchmarking is a comparison between operations or parts of operations which
are within the same total organization. For example, a large motor vehicle manufacturer
with several factories might choose to benchmark each factory against the others.
● External benchmarking is a comparison between an operation and other operations which
are part of a different organization.
● Non-competitive benchmarking is benchmarking against external organizations which do
not compete directly in the same markets.
● Competitive benchmarking is a comparison directly between competitors in the same, or
similar, markets.
● Performance benchmarking is a comparison between the levels of achieved performance
in different operations. For example, an operation might compare its own performance
in terms of some or all of our performance objectives – quality, speed, dependability,
flexibility and cost – against other organizations’ performance in the same dimensions.
● Practice benchmarking is a comparison between an organization’s operations practices, or
way of doing things, and those adopted by another operation. For example, a large retail
store might compare its systems and procedures for controlling stock levels with those
used by another department store.
Benchmarking as an improvement tool
Although benchmarking has become popular, some businesses have failed to derive maximum
benefit from it. Partly this may be because there are some misunderstandings as to what
benchmarking actually entails. First, it is not a ‘one-off’ project. It is best practised as a con-
tinuous process of comparison. Second, it does not provide ‘solutions’. Rather, it provides
ideas and information that can lead to solutions. Third, it does not involve simply copying
or imitating other operations. It is a process of learning and adapting in a pragmatic manner.
Fourth, it means devoting resources to the activity. Benchmarking cannot be done without
some investment, but this does not necessarily mean allocating exclusive responsibility to a
set of highly paid managers. In fact, there can be advantages in organizing staff at all levels to
investigate and collate information from benchmarking targets.
Benchmarking is the
process of learning from
others
Chapter 20 Orga

Результаты (русский) 1:

Система сбалансированных показателей подходОбычно операции показатели расширение в их области. Это сейчасобщепринятым, что измерения должны на определенном уровне, включать внешние качествеНу как внутренние, долгосрочный, а также краткосрочных и 'мягкие' и 'твердый' мер. Внаиболее известным проявлением этой тенденции является «сбалансированных показателей» подход Каплани Нортон.«Сбалансированных показателей сохраняет традиционные финансовые меры. Но рассказать финансовых мерИстория прошедших событий, достаточное для индустриальной эпохи компаний, для которых инвестиции вдолгосрочные возможности являются отношения с клиентами не имеют решающее значение для успеха. Эти финансовыемеры являются недостаточными, однако, для направления и оценки путешествие информациивозраст компании необходимо сделать для создания будущей стоимости путем инвестиций в клиентами, поставщиками,сотрудников, процессов, технологии и инноваций.» 5 А также включая финансовые показатели деятельности, в том же образом как традиционные за-димую измерительных систем, системы сбалансированных показателей подход, также пытается обеспечитьВажная информация, которая требуется разрешить общая стратегия Организациибыть отражено должным образом в конкретные показатели. Помимо финансовых мерпроизводительность, он также включает в себя более оперативные меры удовлетворенности клиентов, Интер-нал процессы, инновации и другие виды деятельности улучшение. Поступая таким образом, он измеряет факторы за годовую производительность, которые рассматриваются в качестве ключевых факторов будущих финансовых успех. В частности утверждается, что сбалансированный спектр мер позволяет менеджерамрассмотреть следующие вопросы (см. рисунок 20,6).● Как мы смотрим для наших акционеров (финансовой точки зрения)?● Что мы должны преуспеть в (внутренний процесс зрения)?● Как наши клиенты видят нас (точки клиента зрения)?● каким образом мы можем продолжать совершенствовать и наращивать потенциал (точки зрения обучения и роста)?Сбалансированных показателей пытается объединить элементы, что отражает бизнесразвивать стратегическое положение, в том числе продукта или службы, продукта и качества обслуживания-Ment раз, жалоб клиентов, производительность труда и так далее. В то же время он пытаетсячтобы избежать исполнения отчетности становится громоздким, ограничивая количество мери особенно на тех, кто считается необходимым. Ниже перечислены преимущества подходаОна представляет общую картину деятельности Организации в рамках одного доклада и побудучи всеобъемлющим в меры по производительности, которые он использует, поощряет компании принимать решения в интересах всей организации вместо того, чтобы югу оптимизации вокругузкие меры. Разработка сбалансированных показателей – это сложный процесс и в настоящее время тема обсуждается. Один из ключевых вопросов, которые должны рассматриваться какдолжны быть разработаны конкретные показатели деятельности. Недостаточно разработанные производительностимеры может привести к неблагополучных поведение, поэтому команды менеджеров, часто используется дляразработать систему показателей, которая отражает их организации конкретные потребности.Настройка целевой производительностиПоказателем производительности относительно мало значит до тех пор, пока он сравнивается против некоторых видов Целевой объект. Зная, что только один документ в пяти сотен отправляется клиентам содержащиеошибка, рассказывает нам сравнительно мало если мы не знаем, является ли это лучше или хуже, чем мы былиГлава 20 организационного совершенствования 609Рисунок 20,6 мер, используемых в системе сбалансированного учета достижение ранее, и является ли это лучше или хуже, чем другие аналогичные операции достижение (особенно конкурентов). Настройка целевых показателей преобразует производительностимеры в исполнении «решений». Можно использовать несколько подходов к установлению целевых показателей,в том числе следующие.● Исторически основе цели-цели, которые сравнить текущий против предыдущих производительности.● Стратегические цели – целевые показатели для отражает уровень производительности, который рассматривается как appro-правильное для достижения стратегических целей.● Внешний представлени основанные цели – целевые для отражает производительность, которая достигаетсяпо аналогии, или конкурента, внешних операций.● Абсолютных показателей – цели, основанные на теоретический верхний предел производительности.Одной из проблем в установление целевых показателей является, что различные цели могут дать очень разные сообщения относительно улучшения достигаются. Так например, в рисунке 20.7, один изпоказатели производительности операции является «доставка» (в этом случае определяется как доля заказов, доставлены на время). Производительность на один месяц, был измерен в 83 за%, но любые суждения относительно производительности будет зависеть производительность Тар-Получает. С помощью исторической цели, когда по сравнению с прошлом году производительность 60 процентов, этоэффективность за месяц в размере 83% хорошо. Но, если операции стратегия призывает к 95 запроизводительность доставки процента, фактическая производительность 83 процента выглядит явно бедных. ВКомпания также может иметь дело с как они выполняют против конкурентов производительности. Если конкуренты в настоящее время усреднения доставки выступления около 80 процентов com-Компания по производительности выглядит довольно хорошо. Наконец, более амбициозные менеджеры в пределахКомпания, возможно, пожелает по крайней мере попробовать и добиваться совершенства. Почему не они утверждают, используйте абсолютноепроизводительности стандарт доставки 100 процентов на время? Против этого стандарта компаниифактические 83 процента снова выглядит разочарование.Измерение производительности и управления производительностьюСтоит отметить различие между показателями, которые мы опишем здесь,и управления производительностью. Они тесно связаны (и иногда путают сдруг друга). Организация служебной деятельности является более широким, чем измерения производительности. Это' процесс оценки прогресса в достижении предопределили цели. Она включает в себя строительство на этот процесс, добавив соответствующие связи и действий на достигнутомЧасть четыре улучшения 610Рисунок 20,7 различных стандартов сравнения дают различные сообщения против этих заранее определенных целей. Он помогает организациям в достижении их стратегических целей. 6.цели организации служебной деятельности, для обеспечения координации и согласованности междуИндивидуальные, процесс или команда целей и общих стратегических и организационных целей. Ноболее того, Управление производительностью пытается повлиять решений, поведения иразвитие навыков, чтобы люди и процессы лучше оснащены для выполнения стратегическихцели.БенчмаркингБенчмаркинг, «процесс обучения от других» и включает в себя сравнение собственногопроизводительности или методы против других аналогичных операций. Это более широкий вопрос, чем параметрпроизводительность цели и включает в себя расследование операций практику других организаций вчтобы получить идеи, которые могли бы способствовать улучшение производительности. На основе его обоснованиена идее, что проблемы в управлении процессами почти наверняка являются общими процессамив других странах и (b) что есть где-то наверное еще одна операция, разработала Лучший способ делать вещи. Например банк может узнать некоторые вещи из супер-рынка о как он может справиться с сильнее спроса в течение дня. Бенчмаркинг –по существу о стимулировании творчества в улучшении практики.Типы тестированияСуществует много различных типов Бенчмаркинг (которые не обязательно взаимно исключать-SIVE), некоторые из которых перечислены ниже:● Внутреннего бенчмаркинга является сравнение операций или части операций которыйнаходятся в пределах той же общей организации. Например большой автомобиль Пзготовителейс несколькими заводами может выбрать для сравнения каждого завода против других.● Внешнего бенчмаркинга является сравнение между операцией и других операций, которыеявляются частью другой организации.● Non конкурентных бенчмаркинга бенчмаркинг против внешних организаций, которыене конкурируют непосредственно на те же рынки.● Конкурентных бенчмаркинга является сравнение непосредственно между конкурентами в то же самое, илиАналогично, рынки.● Исполнение бенчмаркинга является сравнение между уровнями достигнутой производительности в различных операциях. Например операция может сравнить свой собственный производительности с точки зрения некоторых или всех наших задач – качество, скорость, надежность, Гибкость и стоимость – против деятельности других организаций в те же размеры.● Практике бенчмаркинга является сравнение между практикой операций Организации, илиспособ делать вещи и принятые на другой операции. Например крупные розничныемагазин может сравнивать своих систем и процедур для контроля уровня запасов с темииспользуется другой универмаг.Сравнительный анализ как инструмент усовершенствованияХотя бенчмаркинг стала популярной, некоторые предприятия не смогли извлечь максимумпособие от него. Отчасти это может быть потому, что есть некоторые недоразумения о том, чтосравнительный анализ на самом деле влечет за собой. Во-первых это не «одноразовых» проекта. Лучше всего это практикуется как кон-рывного процесс сравнения. Во-вторых он не предоставляет «решения». Скорее он обеспечиваетидеи и информацию, которая может привести к решениям. В-третьих она не предполагает простого копированияили имитирующие других операций. Это процесс обучения и адаптации прагматическим образом.В-четвертых это означает выделяет ресурсы на деятельность. Сравнительный анализ не может быть сделано безНекоторые инвестиции, но это не обязательно означает выделение исключительную ответственность внабор из высокооплачиваемых менеджеров. В самом деле может быть преимущества в Организации сотрудников на всех уровняхисследовать и собирать информацию из сравнительный анализ целей.Бенчмаркинг –процесс обучения отдругиеГлава 20 орга

Результаты (русский) 2:

Система сбалансированных показателей подход
Вообще показатели эффективности операции были уширения в их рамки. В настоящее время
принято считать, что область измерения должны в какой-то уровень, включают как внешних,
так и внутренних, долгосрочные, а также краткосрочные и "мягкие", а также "жесткие" меры.
Самый известный из проявлений этой тенденции является подход «Сбалансированная система показателей» принято Каплан
и Нортон.
"Система сбалансированных показателей сохраняет традиционные меры финансовой отчетности. Но финансовые меры сказать
историю прошлых событий, адекватную историю для промышленных возраста компаний, для которых инвестиции в
долгосрочные возможностей являются отношения с клиентами не решающее значение для успеха. Эти финансовые
меры являются недостаточными, однако, для направления и оценки путешествие, что информация
возрастные компании должны сделать, чтобы создать будущую стоимость путем инвестирования в клиентов, поставщиков,
сотрудников, процессов, технологий и инноваций. 5
Как включая консолидированную финансовую меры производительности, таким же образом, как и традиционные ЛИЦОМ
измерительных систем производительности таких, сбалансированная система показателей подход, также пытается обеспечить
важную информацию, необходимую, чтобы общая стратегия организации в
быть отражается адекватно Конкретные показатели эффективности гр. В дополнение к финансовой отчетности мер
производительности, он также включает в себя более оперативные меры удовлетворенности клиентов, меж-
NAL процессы, инновации и другие мероприятия по улучшению. При этом он измеряет
факторы, лежащие в исполнении финансового которые видели, как ключевых факторов будущего финансового
успеха. В частности, он утверждал, что сбалансированный комплекс мер позволяет менеджерам
ответить на следующие вопросы (см рис 20.6).
● Как мы смотрим на наших акционеров (финансовой точки зрения)?
● Что мы должны преуспеть в (внутреннего зрения процесса)?
● Как наши клиенты видят нас (перспективный клиент)?
● Как мы можем продолжать совершенствовать и строить возможности (обучение и рост перспективные)?
Система сбалансированных показателей пытается объединить элементы, которые отражают бизнес-в
стратегическое положение, в том числе продукции или Меры качества услуг, продуктов и услуг раз-
раз MENT, жалобы клиентов, производительность труда, и так далее. В то же время он пытается
избежать отчетности о результатах деятельности становится громоздким, ограничивая ряд мер
и уделяя особое внимание тем, которые видели, чтобы быть существенным. Преимущества подхода в том, что
она представляет общую картину деятельности организации в одном отчете, и
будучи всеобъемлющим мер производительности он использует, поощряет компании
принимать решения в интересах всей организации, а не к югу от оптимизации вокруг
узкие меры. Разработка сбалансированной системы показателей является сложным процессом, и в настоящее время является
предметом серьезных дебатов. Одним из ключевых вопросов, которые должны быть рассмотрены, как
специфическая меры производительности должны быть разработаны. Недостаточно разработаны показатели
меры могут привести к дисфункционального поведения, так команды менеджеров часто используются для
разработки показателей, которые обратным ECTS специфичным их организации необходимо.
Установка целевой производительности
Мера производительности означает относительно немного, пока он не сравнивается с какой-то
цели. Зная, что только один документ, в пяти сотен отправляется клиентам, содержащих
ошибку, рассказывает нам сравнительно мало, если мы не знаем, является ли это лучше или хуже, чем мы были
Глава 20 Организация по улучшению 609
Рисунок 20.6 мер, используемых в сбалансированная система показателей
достижения ранее , и является ли это лучше или хуже, чем другие аналогичные операции
(особенно конкурентов) достигают. Установка целевых показателей производительности превращает
меры в 'суждения »производительности. Несколько подходов к установлению целевых показателей могут быть использованы,
в том числе следующих.
Целей ● Исторически, основанные -. Целей, которые сравнивают ток против предыдущей деятельности
● Стратегические цели - цели, установленные для отражать уровень производительности, который считается в надлежащих
таже для достижения стратегических целей.
● Внешние целевые показатели на основе - задачи, поставленные в отражать производительность, которая
достигается. сходными, или конкурента, внешние операции
● Абсолютные целевые показатели -. задачи на основе теоретического верхнего предела производительности
одной из проблем в установлении целевых показателей в том, что разные цели могут дать очень разные
сообщения относительно улучшение достигается. Так, например, на рис 20,7, один из
показателей эффективности операции является "доставка" (в данном случае, определяемого как доля
заказов поставляемого по времени). Спектакль в течение одного месяца была измерена на 83 процента
процента, но любой производительности решение о будет зависеть от производительности мишени
получает. Использование исторического цель, по сравнению с прошлогодним выступлением 60 процентов, в этом
производительность месяц 83 процентов это хорошо. Но, если стратегия операции призывает к 95 в
исполнении цент доставки, реальная производительность 83 процентов выглядит откровенно плохо.
Компания может также быть обеспокоены тем, как они выполняют в отношении производительности конкурентов.
Если конкуренты в настоящее время в среднем выступления поставке около 80 процентов составного
производительность пании выглядит довольно хорошо. Наконец, более амбициозные менеджеры в пределах
компании, возможно, пожелает, по крайней мере попытаться стремиться к совершенству. Почему нет, утверждают они, использовать абсолютный
стандарт производительности на 100 процентов родов в срок? Против этого стандарта компании
текущая 83 процентов вновь выглядит разочарование.
Измерение эффективности и управления эффективностью
Стоит отметить разницу между измерением производительности, который мы здесь описывать,
и управления производительностью. Они тесно связаны (и иногда путать с
друг с другом). Управление эффективностью шире, чем измерения производительности. Это
"процесс оценки прогресса в достижении заранее определенных целей. Она включает в себя строительство
на этом процессе, добавив соответствующую коммуникацию и воздействие на прогресс, достигнутый
Часть четвертая Улучшение 610
Рисунок 20.7 Различные стандарты сравнения дать различные сообщения
в отношении этих заданных целей. Это помогает организациям достичь своих стратегических целей. 6
Цели управления производительностью, чтобы обеспечить координацию и согласованность между
индивидуальной, процесса или целей команды и общих стратегических и организационных целей. Но
более того, управление эффективностью попытки, чтобы повлиять решения, поведение и
развитие навыков, так, что люди и процессы лучше оснащены для выполнения стратегических
целей.
Бенчмаркинг
Бенчмаркинг является "процесс обучения от других» и включает в себя сравнения своей
работы или методы против другие сопоставимые операции. Это более широкая проблема, чем установка
целевых показателей, и включает в себя исследования операций других организаций практикуют в
целях получения идей, которые могли бы способствовать улучшению производительности. Его обоснование на основе
на идее, что (а) проблемы в управляющих процессов почти наверняка совместно процессами
в других странах, и (б), что есть, вероятно, где-то другая операция, которая сложилась
лучший способ делать вещи. Например, банк может узнать некоторые вещи из супер-
рынке о том, как он мог справиться с флуктуациями спроса во фл дня. Бенчмаркинг является
по существу о стимулировании творчества в улучшение практики.
Виды бенчмаркинга
Есть много различных типов бенчмаркинга (которые не обязательно взаимно исклю-
SIVE), некоторые из которых перечислены ниже:
● Внутренний бенчмаркинг представляет собой сравнение между операциями или частей операций который
находятся в одной общей организации. Например, крупный производитель автомобиль
с несколькими заводами может выбрать для сравнения каждый завод против других.
● Внешний бенчмаркинг представляет собой сравнение между эксплуатации и других операций, которые
являются частью другой организации.
● Внеконкурсное бенчмаркинг бенчмаркинга от внешних организации, которые действительно
не конкурируют напрямую на тех же рынках.
● Конкурентный бенчмаркинг представляет собой сравнение непосредственно между конкурентами в тех же или
аналогичных, рынки.
● Производительность бенчмаркинг представляет собой сравнение между уровнями достигнутой производительности
в различных операциях. Например, операция может сравнивать свое исполнение
с точки зрения некоторых или всех наших целей деятельности - качество, скорость, надёжность,
гибкости и стоимости. - Против исполнения других организаций в тех же размерах
● Практика бенчмаркинг представляет собой сравнение между организации операции практики, или
способ делать вещи, и те, которые приняты другой операции. Например, крупная розничная
магазин может сравнивать свои системы и процедуры для управления уровнем запасов с тем,
используется другой универмага.
Бенчмаркинг как инструмент повышения
Хотя бенчмаркинг стал популярным, некоторые предприятия не смогли извлечь максимальную
выгода от него. Отчасти это может быть потому, что есть некоторые недоразумения относительно того, что
бенчмаркинг самом деле влечет за собой. Во-первых, это не проект "одноразовым". Это лучше всего осуществлено в кон-
непрерывного процесса сравнения. Во-вторых, она не обеспечивает «решения». Скорее, он обеспечивает
идеи и информацию, которые могут привести к растворам. В-третьих, оно не связано, просто скопировав
или подражая другие операции. Это процесс обучения и адаптации в прагматическом.
В-четвертых, это означает выделение ресурсов для деятельности. Бенчмаркинг не может быть сделано без
какой-инвестиций, но это не обязательно означает выделение исключительную ответственность к
набору высокооплачиваемых менеджеров. На самом деле, может быть преимущества в организации сотрудников на всех уровнях, чтобы
исследовать и собирать информацию от тестирования целей.
Бенчмаркинг является
процесс обучения от
других
Глава 20 Orga

Результаты (русский) 3:

Balanced Scorecard подход
в целом операций меры были расширение в их сферу действия. В настоящее время
в целом согласились с тем, что сфера действия измерение следует, на определенном уровне, включают в себя внешние
а также внутренних, долгосрочные, а также краткосрочных, и "мягкий" а также "жесткая" мер. На
Наиболее известных проявлений этой тенденции является "Balanced Scorecard' подход Каплан
и Norton Internet Security.
'Balanced Scorecard сохраняет традиционные fiNANCIAL мер. Но fiNANCIAL меры сообщите
история событий прошлого, достаточный для промышленного века компаний, для которых инвестиции в
долгосрочного потенциала являются взаимоотношения с клиентами не является критическим для успеха. Эти fiNANCIAL