The 1990s saw massive restructuring

The 1990s saw massive restructuring. Companies downsized and delayered, getting rid of levels of middle management in order to become leaner, flatter, supposedly more efficient organisations. Often the reasoning was that computer networks allow top managers instant access to information that was previously gathered and transmitted upwards by middle managers, whose other main function was to communicate executives' key messages downwards to the workforce, and in this they were sometimes accused of diluting or confusing the messages, or worse. With fewer organisational layers, top managers say they can communicate more directly with front-line employees, the people who actually produce the goods or services and deal with customers. With less direct supervision, employees have often been encouraged to make more decisions for themselves in a process of empowerment.
Another trend was re-engineering, the idea that an organisation should not change incrementally, but should start again from scratch with no preconceptions about how things should be done, not just in manufacturing but in all the processes that contribute to what an organisation does, hence business process re-engineering, or BPR.
The human side of this, again, was that there would probably be redundancies. The people remaining would probably feel demoralised, wondering when the next wave of change was going to come and whether it would be their turn to be thrown out.
There has been a reaction to downsizing and BPR with the realisation that an organisation's most precious asset may well be its people and above all what they know. A company's accumulated knowledge and experience is part of company culture and this is increasingly seen as a key to success. This collective knowledge is something to cultivate and develop and that it may be a good idea to have people around who have accumulated years of experience. Some companies have appointed a chief knowledge officer to create systems to make this intellectual capital available to all employees via the company intranet fan internet-type system available only to the company). Knowledge management is a new business skill, essential if an organisation is to achieve knowledge capitalisation - the most profitable application of the knowledge available to it.

Результаты (русский) 1:

1990-е годы массовые реструктуризации. Компании сокращены и delayered, избавиться от среднего звена для того, чтобы стать более компактной, льстить, предположительно, более эффективным организациям. Часто было что компьютерные сети позволяют топ-менеджеров мгновенный доступ к информации, которая была ранее собранной и передано вверх среднего звена, чья основная функция была для общения руководителей ключевых сообщений вниз к рабочей силы, и в этом они иногда были обвинены разбавляя или заблуждение сообщений, или хуже. С меньшим количеством организационных слоев топ-менеджеры говорят, что они могут общаться непосредственно с прифронтовыми работников, людей, которые на самом деле производят товары или услуги и работы с клиентами. С менее непосредственным наблюдением работники часто предлагается сделать больше решений для себя в процессе расширения прав и возможностей.Еще одна тенденция реорганизации, идея, что Организация не должны изменяться постепенно, но должны снова начать с нуля, с каких-либо предубеждений о том, как делать вещи, не только в обрабатывающей промышленности, но также во всех процессах, которые способствуют к какой организации делает, поэтому бизнес-процесс реорганизации или БНР.Человеческую сторону этого, опять же, было, что вероятно будет увольнений. Оставшиеся люди вероятно чувствовал бы деморализованы, интересно, когда следующая волна перемен будет прийти, и будет ли свою очередь быть выброшен.Там было реакцией на сокращение и BPR с реализацией, что самым ценным достоянием Организации может быть свой народ, и прежде всего, что они знают. Компании накопленные знания и опыт является частью культуры компании, и это все чаще рассматривается как ключ к успеху. Это коллективное знание является то, чтобы культивировать и развивать, и что это может быть хорошей идеей, чтобы люди вокруг которые накопили многолетний опыт. Некоторые компании назначили начальником знаний сотрудника для создания систем, чтобы сделать этот интеллектуальный капитал для всех сотрудников через компанию Интранет вентилятор типа Интернет система доступна только для компании). Управление знаниями является новый бизнес навыков, необходимо, если организация является достижение капитализации знаний - наиболее прибыльных применения имеющихся знаний к нему.

Результаты (русский) 2:

В 1990 - е годы массовую реструктуризацию. Компании сокращенных и delayered, избавившись от уровня среднего звена для того , чтобы стать стройнее, льстить, якобы более эффективные организации. Часто рассуждения в том , что компьютерные сети позволяют топ - менеджеры мгновенный доступ к информации , которая была ранее собранной и передаются вверх менеджеры среднего звена, у которых другая основная функция должна была общаться ключевых сообщений высших руководителей вниз к рабочей силе, и в этом они иногда обвиняют разбавляя или путает сообщения, или еще хуже. С меньшим количеством организационных слоев, топ - менеджеры говорят , что они могут больше общаться непосредственно с сотрудниками фронт-линии, люди , которые на самом деле производят товары или услуги , и иметь дело с клиентами. С меньшим непосредственным наблюдением, сотрудники часто рекомендуется принимать больше решений для себя в процессе расширения прав и возможностей.
Еще одна тенденция была реинжиниринг, идея о том , что организация не должна менять постепенно, но должны снова начать с нуля, без каких - либо предубеждений о том , как все должно быть сделано, а не только в производстве , но и во всех процессах , которые способствуют тому , что делает организация, следовательно , бизнес - процессов , реинжиниринг или РБП.
Человеческая сторона этого, опять же , было то , что там, вероятно , будет излишние. Люди , оставшиеся, вероятно , чувствуют себя деморализованы, интересно , когда следующая волна перемен собирается прийти и будет ли это их очередь быть выброшен.
Там было реакцией на сокращение и БНР с осознанием того, что может самым ценным активом организации а ее народ и прежде всего то , что они знают. Накопленные знания и опыт компании является частью культуры компании , и это все чаще рассматривается как ключ к успеху. Это коллективное знание что - то развивать и развивать , и что это может быть хорошей идеей , чтобы люди вокруг , которые накопили многолетний опыт. Некоторые компании назначили начальника отдела контроля знаний для создания систем , чтобы сделать этот интеллектуальный капитал доступным для всех сотрудников через интранет компании вентилятора системы интернет-типа доступны только для компании). Управление знаниями является новым бизнес - навыков, важно , если организация является достижение капитализации знаний - наиболее выгодное применение знаний , имеющихся в его распоряжении .

Результаты (русский) 3:

в 90 - х годах широкомасштабная реструктуризация.компании сокращена и delayered, избавиться от уровня среднего звена, с тем чтобы стала компактнее, ровной, предположительно более эффективной организации.часто доводы, что компьютерные сети позволяют топ - менеджеров мгновенный доступ к информации, которая ранее собрали и передали в сторону среднего звена, чья другие основные функции для общения руководителей ключевых идей вниз к рабочей силы, и в этом они иногда обвиняют разрежения или в заблуждение сообщений, или хуже.с меньшим количеством организационных уровней, топ - менеджеры говорят, что они могут общаться непосредственно с оперативных работников, люди, которые на самом деле получения товаров или услуг и борьбы с клиентами.с меньшим наблюдением, работники часто рекомендуется принять больше решений для себя в процесс расширения прав и возможностей.еще одна тенденция, процессов, идея о том, что организация не должны меняться постепенно, но следует начать с нуля без предвзятого мнения о том, что должно быть сделано, и не только в производстве, но во всех процессах, которые вносят свой вклад в то, что организация делает, поэтому бизнес - процессов, или драп.человеческую сторону это, опять же, заключается в том, что там будет, вероятно, увольнений.те, кто остались, вероятно, будет чувствовать себя деморализованы, интересно, когда следующая волна перемен собиралась приехать, и будет ли он свою очередь вышвырнут.там была реакция на сокращение и ррп с пониманием того, что организация - это самый ценный актив может быть свой народ и, главное, что они знают.компания накопленные знания и опыт, является частью корпоративной культуры, и это все чаще рассматривается как ключ к успеху.это коллективные знания - то формировать и развивать, и что это может быть хорошей идеей для людей, которые обладают многолетним опытом.некоторые компании уже назначен главный сотрудник по созданию систем знаний для того, чтобы сделать этот интеллектуальный капитал в распоряжение всех работников через интранет вентилятор системы интернет - компании типа доступными только для компании).управление знаниями - это новый бизнес - навыков, необходимых при организации состоит в достижении знания, капитализация - наиболее выгодного применения знаний, имеющихся в его распоряжении.