Unlike other members of hospitality

Unlike other members of hospitality industry, such as airlines or restaurant chains, which may develop their businesses in much the same way as a manufacturing company, the hotel industry faces some peculiar difficulties due to its peculiar management and ownership structure.

Airlines, cruise lines, restaurant chains have highly centralized man­agement operations in which strategic decisions are made. Major hotel chains cannot do it because they often even do not own all the proper­ties that they manage, such as restaurants, retail stores, fitness centers, and nightclubs. This creates additional complexity in strategic planning. Besides, owners of hotels often show surprisingly little interest or know­ledge of their own properties. Hotels throughout the world have com­monly been acquired for the sake of tax benefits, or even as an ego-fulfilling device, particularly in the case of upscale showcase properties.





The hotel business is characterized by a high degree of risk, which primarily is the result of two factors: the cyclical nature of demand and the high degree of capital investment. A greater proportion of profit comes from the manipulation of real estate rather than from the sale of rooms. The great increase in value of the Hilton and Sheraton compa­nies has not come from operating profit but from buying, selling, tax advantage, and in appreciation of value of the hotels with time. The name of the game is financial management and the game is complex.

The hotel industry has never been a leading industry; rather, it gene­rally reacts to circumstances. Frequently, it is caught by outside forces and swept along. In the mid-1970s the US experienced 12 percent infla­tion and a shortage of good hotel inventory. This meant that there was too much money (demand) chasing too few rooms (supply). The insur­ance and pension funds industry, which at the time was cash rich, began to invest heavily in new hotels. Many of these were massive, mixed-use commercial projects consisting of hotels, office blocks, and shopping malls. In some cities, these complexes were not built for the right reasons: America's inner cities were in decline. However, because hotels are a catalyst for other businesses, every city mayor offered significant benefits to major hotel investments, including tax breaks. And hospitality industry began to recover from recession.

Результаты (русский) 1:

В отличие от других членов индустрии гостеприимства, таких как авиакомпании или ресторанных сетей, которые могут развивать свой бизнес в так же, как производственная компания, гостиничной индустрии стоят некоторые особые трудности из-за его своеобразной управления и структуры собственности.Авиакомпаний, круизных линий, ресторанных сетей высокую степень централизации операций управления, в которых принимаются стратегические решения. Крупные гостиничные сети не могут сделать это, потому что они часто даже не владеют все свойства, которыми они управляют, таких как рестораны, Магазины, Фитнес-центры и ночные клубы. Это создает дополнительные сложности в рамках стратегического планирования. Кроме того владельцы гостиниц часто показывают удивительно мало интереса или знание их собственных свойств. Отели по всему миру широко были приобретены ради налоговых льгот или даже как устройство выполняет эго, особенно в случае высококлассные витрина свойств. Гостиничный бизнес характеризуется высокой степенью риска, которая в первую очередь является результатом двух факторов: циклический характер спроса и высокой степени капитальных вложений. Большая часть прибыли поступает от манипуляции недвижимости, а не от продажи номеров. Значительное увеличение стоимости компаний Hilton и Sheraton не от операционной прибыли, но от покупки, продажи, налоговые льготы и в стоимости отелей со временем. Название игры является управление финансами и игра сложна.Гостиничной индустрии никогда не была ведущей отрасли; скорее он обычно реагирует к обстоятельствам. Часто это поймали внешних сил и пронеслись вдоль. В середине 70-х годов США испытали 12 процентов инфляции и недостатком отеля инвентаризации. Это означало, что было слишком много денег (спрос), чеканка слишком мало номеров (поставка). Страхование и пенсионных фондов промышленности, которая в то время был наличными богатые, начали вкладывать значительные средства в новые отели. Многие из них были массивными, смешанного использования коммерческих проектов, состоящих из гостиниц, офисных зданий и торговых центров. В некоторых городах, эти комплексы не были построены по правильным причинам: городов Америки находились в упадке. Однако поскольку Гостиницы являются катализатором для других предприятий, каждый мэр города предлагают значительные преимущества для крупнейших гостиничных инвестиций, включая налоговые льготы. И индустрия гостеприимства начал восстанавливаться после экономического спада.

Результаты (русский) 2:

В отличие от других членов индустрии гостеприимства, таких как авиакомпании или сети ресторанов, которые могут развивать свой бизнес во многом так же, как производственная компания, гостиничная индустрия сталкивается некоторые специфические трудности , связанные с его своеобразной управления и структура собственности.

Авиакомпании, круизных линий, сети ресторанов высоко централизованы операции управления , в которых сделаны стратегические решения. Основные сети отелей не может это сделать , потому что они часто даже не владеют всеми свойствами , которыми они управляют, такие как рестораны, магазины розничной торговли, фитнес - центров и ночных клубов. Это создает дополнительные сложности в стратегическом планировании. Кроме того, владельцы отелей часто проявляют удивительно мало интереса или знания своих собственных свойств. Отели по всему миру обычно были приобретены ради налоговых льгот, или даже как эго выполнения устройства, в частности , в случае высококлассных свойств витрина.





Бизнес - отель отличается высокой степенью риска, который в первую очередь является результатом из двух факторов: циклический характер спроса и высокой степени капитальных вложений. Большая часть прибыли идет от манипуляций недвижимости , а не от продажи комнат. Значительное увеличение стоимости компании Hilton и Sheraton не пришел от операционной прибыли , но от покупки, продажи, налоговые льготы, а также в знак признания стоимости отелей со временем. Название игры является управление финансами и игра является сложной.

Гостиничная индустрия никогда не была ведущей отрасли; скорее, оно в целом реагирует на обстоятельства. Часто, ловится внешними силами и прокатилась вдоль. В середине 1970-х годов США пережили 12 процентов инфляции и дефицит хорошего инвентаря гостиницы. Это означало , что там было слишком много денег (спрос) чеканка слишком мало комнат (предложение). Промышленность страховых и пенсионных фондов, который в то время был наличных богатых, начали вкладывать значительные средства в новые отели. Многие из них были массивные, смешанного использования коммерческие проекты , состоящие из гостиниц, офисных зданий и торговых центров. В некоторых городах, эти комплексы не были построены по правильным причинам: внутренние города Америки были в состоянии упадка. Однако, поскольку отели являются катализатором для других предприятий, каждый мэр города предложил значительные выгоды для крупных инвестиций отелей, в том числе налоговые льготы. И индустрия гостеприимства начала восстанавливаться после рецессии.