Making a corporate marriage work. B

Making a corporate marriage work.
By Stefan Stern

Bringing two companies together is an enormous task, as executives at Procter & Gamble and Gillette, the consumer goods giants that announced a deal last month, will now be discovering. There are grand, big- picture questions that need to be resolved, such as the new group's strategy and direction. There are also administrative, lofgistical and technical challenges. Will new contracts of employment be required? Where should the headquarters of the combined operation be located? How can the companies' information technology systems be integrated?

"It takes a certain humility to make a merger work," says Charles Hampden-Turner, co-author of Building Cross-cultural Competence. "It doesn't follow that your company is a better one simply because it has taken another company over. It just means that you've got more money and have been prepared to pay," he says.

Work on bringing the partners together should start well before the deal becomes public knowledge. But how can executives start planning integration without the news leaking out? Some use a so-called "clean room", where trusted counter-parties to a deal can meet and discuss future plans confidentially. Computer manufacturers Hewlett-Packard and Compaq, for example, adopted this approach in their $25bn (£13. 3bn) merger.

Speed is of the essence. Roger Pudney of the UK's Ashridge business school says: "There is often a tendency for companies to relax once the deal is signed, but this is precisely the point at which speed of implementation becomes crucial. Successful M&A companies stress the importance of quick wins as a way of demonstrating that the new combination is already producing added value. "

HP and Compaq ran a series of "Fast Start" seminars for their staff as soon as the deal was announced, to provide reassurance and a sense of direction - seminars that had been planned in advance in the clean room. Offering employees detailed information is essential at the early stage. An internal human resources website set up for HP and Compaq staff received 2m hits on the day the merger was unveiled.

Managers will inevitably be occupied with practical, administrative changes, such as establishing new terms and conditions and pushing through any redundancies. Yet dealing with the cultural issues in a merger is more subtle and challenging. And when things go wrong in this context they can go wrong very quickly.

Michelle Bligh, a professor at Claremont Graduate University, California, has suggested measures leaders should take to avoid the worst consequences of mergers. After studying a merger of health organisations in the US, Prof Bligh advised leaders to avoid taking a dictatorial, top-down approach or micro-managing the transition. They need to respond as the new situation demands, she says, and must "help followers negotiate, modify and even manipulate cultural similarities and differences in the post-merger environment".

Prof Bligh identifies a few simple ground rules. Managers should recognise cultural differences between the companies, for example, by learning about the history of the new partner. They should give employees reasons why change is necessary, and find practical ways of communicating. As one manager told her: "When you sit down and start showing employees the nitty-gritty, you get buy-in a lot quicker. "

Symbolism matters too. "Instead of making great speeches," Dr Hampden-Turner suggests, "why not start acting differently and providing a lead that way? Words are too easy, but actions will be noticed. " Even apparently mundane gestures can count. Discussing employees' new working conditions and being visible on the "shop floor", for example, may reassure staff that management has an interest in their well-being. One manager in Prof Bligh's study said: "We have to start with the little things: they really matter to people. "

How do the most successful acquirers handle the process of merger integration? General Electric, the US engineering conglomerate, has made more than 400 acquisitions in the past 20 years. But it is still learning how to make these deals work better. When GE bought Amersham, the UK bioscience company, in 2003 for $9bn, it made a big effort to reassure the acquired business that it would not be steam-rollered.

Talk of a revival in merger and acquisitions activity is on the rise. Investment bankers and management consultants are once again seeking out potential deals and making flattering noises as they lead candidates to the altar. But marriages succeed or fail in the years following the wedding. Even before the hangover has worn off, the hard work has to begin.

From The Financial Times

Результаты (украинский) 1:

Створення корпоративних шлюб роботи. Оглянуто Стефан СтернОб'єднання двох компаній є грандіозної задачі, як керівники в Procter & Gamble і Gillette, споживчі товари-гігантів, що оголосила про угоду минулого місяця, тепер бути виявлення. Є Гранд, Велика картинка питання, які необхідно вирішити, як нову групу стратегії та напряму. Є також адміністративний, lofgistical і технічні проблеми. Нові контракти зайнятості буде необхідно? Де штаб-квартирі спільну роботу мати? Як можна інтегрувати компаній інформаційні технології системи? "Він приймає скромність зробити злиття роботи," говорить Чарльз Хемпден Токар співавтор будівлі Cross-cultural компетентності. "Це не означає, що ваша компанія є краще просто тому, що воно перейшло іншої компанії. Це просто означає, що ви отримали більше грошей і були готові платити,"говорить він. Робота на залучення партнерів разом повинні почати задовго до того, угода стає надбанням громадськості. Але як керівники початком планування інтеграції без Новини витоку? Деякі з них використовують на так званих "тихо", де надійних боротьби з сторін угоди може зустрітися і обговорити майбутні плани конфіденційно. Виробники комп'ютерних Hewlett-Packard і Compaq, наприклад, прийнятий цей підхід в свої $25bn (£13. 3bn) злиття.Швидкість має суттєве значення. Роджер Pudney бізнес-школи у Великобританії Ashridge говорить: "часто спостерігається тенденція для компаній, щоб розслабитися після того, як підписали угоду, але це точно точка, з якою швидкістю виконання стає вирішальне значення. Успішні поглинання компаній підкреслити важливість швидких перемог як спосіб продемонструвати, що нові комбінації вже виробляє доданої вартості. "HP і Compaq побіг серії семінарів "Швидкий старт" для своїх співробітників, як тільки угоду було оголошено, забезпечити запевнень і почуття напрямки - семінари, які було заплановано заздалегідь у чистої кімнаті. Пропонуючи співробітників детальна інформація має важливе значення на ранній стадії. Внутрішніх ресурсів людини сайт, створений для HP і Compaq колектив отримав 2 м показів на день злиття було відкрито. Менеджери буде неминуче зайнята практичні, адміністративні зміни, такі як створення нових умов та проштовхування будь-яка повторення. Поки справу з культурних питань у злиття є більш тонкі і складні. І коли справи йдуть погано в цьому контексті вони можуть піти не так на дуже швидко. Мішель Блай, професором в Клермонтському університеті, штат Каліфорнія, запропонував, що лідери заходи слід зробити, щоб уникнути найгірших наслідків злиття. Після вивчення злиття здоров'я організацій в США, проф Блай порадив лідерами, щоб уникнути прийняття диктаторського, зверху вниз підхід або мікро управління переходом відповідальності. Вони повинні реагувати як нові вимоги ситуації, каже вона і повинні "допомогти послідовників переговори, модифікувати і навіть маніпулювати культурних схожість і відмінності в середовищі після злиття". Проф Блай визначає кілька простих основні правила. Менеджери повинні визнати, культурні відмінності між компаніями, наприклад, вивчаючи про історію новий партнер. Вони повинні дати співробітникам причин, зміна необхідно і знайти практичні способи спілкування. Як одного менеджера сказав їй: "Коли ви сідаєте і почати показувати співробітників до найдрібніших, ви отримати бай ін набагато швидше".Символізм питаннях. "Замість того, щоб великі виступи," д -р Хемпден-Тернер говорить про те, "Чому б не почати діяти по-іншому і надання привести таким чином? Слова занадто легко, але дії буде помічений. "Навіть мабуть мирських рухи можуть розраховувати. Обговорюючи співробітників, нові умови праці та невидимим на "магазин поверх", наприклад, може заспокоїти співробітників що управління зацікавлена в їх благополуччя. Одного менеджера у дослідження проф Блай сказав: "ми повинні почати з дрібниці: вони дійсно важливі для людей."Як найуспішніший еквайрер обробляти процес злиття інтеграції? General Electric, США інженерного конгломерату, зробили більш ніж 400 поглинання в останні 20 років. Але це ще вчимося робити ці пропозиції роботу краще. Коли GE купив Amersham, Британська компанія біологічних наук, в 2003 році за $9bn, він зробив великі зусилля, щоб заспокоїти набуті бізнес, що не було б пар rollered. Розмови про відродження в злиття і поглинання діяльності знаходиться на підйомі. Інвестиційних банкірів і менеджмент-консультантів ще раз пошуку потенційних угод і робить утішних шуми, як вони ведуть кандидатів до вівтаря. Але шлюби успіху або невдачі в роки після весілля. Ще до того, як похмілля має стерлася, напружена робота має почати. Від Financial Times

Результаты (украинский) 2:

Створення корпоративної роботи шлюбу.
Стефан Стерн Доведення дві компанії величезне завдання, так як керівники в компанії Procter & Gamble і Gillette, споживчі товари гіганти , які оголосили про угоду в минулому місяці, тепер буде відкривати. Є великі, big- питання , які картинка необхідно вирішити, такі як стратегії і напрямки нової групи. Є також адміністративні, lofgistical і технічні проблеми. Будуть потрібні нові трудові договори? Де слід штаб - квартира об'єднаної операції перебувати? Як інформаційні технології систем компаній будуть інтегровані? "Це займає певне смирення , щоб зробити роботу по злиттю," говорить Чарльз Хемпден-Тернер, співавтор будівлі крос-культурної компетентності. "Це не означає, що ваша компанія краще один просто тому , що він прийняв іншу компанію знову. Це просто означає , що у вас є більше грошей і були готові платити", говорить він. Робота з приведення партнерів разом повинні почати задовго до того, угода стає надбанням громадськості. Але як керівники починають планування інтеграції без новин витікання? Деякі з них використовують так звану "чисту кімнату", де довірені контр-учасниками угоди можуть зустрітися і обговорити плани на майбутнє в конфіденційному порядку . Виробники комп'ютерів Hewlett-Packard і Compaq, наприклад, прийняли цей підхід в їх $ 25 млрд (£ 13. 3bn) злиття. Швидкість має сутності. Роджер Pudney з Ashridge бізнес - школи Великобританії говорить: "Існує часто тенденція для компаній , щоб розслабитися після того , як угода буде підписано, але це саме точка , в якій швидкість реалізації набуває вирішальне значення Успішні компанії M & A підкреслюють важливість швидких перемог як. . спосіб демонстрації того, що нова комбінація вже виробляє додану вартість " HP і Compaq провели серію" Fast Start "семінари для своїх співробітників , як тільки було оголошено про угоду, щоб забезпечити впевненість і відчуття напрямку - семінари , які мали було заплановано заздалегідь в чистій кімнаті. Пропонуючи співробітникам докладну інформацію має важливе значення на ранній стадії. Внутрішній веб - сайт людських ресурсів створені для HP і Compaq співробітників отримали 2 млн хітів в день злиття був відкритий. Менеджери неминуче будуть зайняті практичним, адміністративних змін, таких як створення нових умов і проштовхування яких - небудь надмірностей. Тим НЕ менше , справа з культурними питаннями в злитті є більш тонким і складним. І коли справи йдуть погано в цьому контексті вони можуть піти не так швидко. Лідери Мішель Блай, професор університету Claremont Graduate, Каліфорнія, запропонував заходи слід вжити , щоб уникнути найгірших наслідків злиття. Після вивчення злиття організацій охорони здоров'я в США, професор Блай порадив керівникам уникати диктаторського, зверху вниз підхід або мікро-управління переходом. Вони повинні відповісти як на нові вимоги ситуації, каже вона, і повинна "допомогти послідовників вести переговори, змінювати і навіть маніпулювати культурні подібності та відмінності в пост-злиття середовищі". Професор Блай ідентифікує кілька простих правил заземлення. Менеджери повинні визнавати культурні відмінності між компаніями, наприклад, шляхом вивчення історії нового партнера. Вони повинні дати співробітникам причини зміни необхідні, і знайти практичні способи спілкування. Як один менеджер сказав їй: "Коли ти сідаєш і почати показувати співробітникам суворими буднями, ви отримаєте бай-ін набагато швидше." Символізм також має значення. "Замість того , щоб робити великі промови," Д - р Хемпден-Тернер пропонує, "чому б не почати діяти по- іншому і забезпечуючи повідку таким чином? Слова занадто легко, але дії будуть помічені." Навіть по видимому , звичайні жести можуть розраховувати. Обговорюючи нові умови праці працівників і бути видимим на «цеху», наприклад, може переконати співробітників , що керівництво зацікавлене в їх благополуччя. Один менеджер в кабінеті професора Блая сказав: "Ми повинні почати з дрібниць: вони дійсно важливі для людей». Як найуспішніші набувачі управляти процесом злиття інтеграції? General Electric, інженерний конгломерат США, склав більше 400 придбань за останні 20 років. Але це все ще вчиться , як зробити ці угоди працювати краще. Коли GE купив Amersham, біонауки компанію в Великобританії, в 2003 році за $ 9 млрд, він зробив великі зусилля , щоб заспокоїти придбаного бізнесу , що він не буде пара-валиком. Розмова про відродження в злиттів і поглинань діяльності знаходиться на підйомі. Інвестиційні банкіри і консультанти по керуванню знову пошуку потенційних угод і зробити втішні шуми , оскільки вони ведуть кандидатів до вівтаря. Але шлюби успіх або невдача в роки після весілля. Навіть до того , як похмілля стерлася, важка робота повинна початися. From The Financial Times

Результаты (украинский) 3:

М%20lofgistical%20а%20технічного%20виклики.%20буде%20 нових%20контрактів%20з 20% зайнятості%20бути%20потрібна?%20Де%20повинні%20в%20штаб%20з 20% до 20% у поєднанні%20експлуатації%20бути%20розташовані?%20як%20може%20в%20компаній%20інформацією%20технології%20систем%20бути%20інтегрована?%20%5Е%5Е%22його%20займає%20а%20певних%20смирення%20до 20% робить%20а%20злиття%20праця,%22%20говорить%20Чарльз%20Hampden-Turner,%20співавтор%20з 20% будівельних%20міжкультурної%20компетенції.%20%22його%20не%20виконайте%20,%20вашого%20компанії%20є%20а%20краще%20один%20просто%20через%20його%20має%20прийнято%20ще%20компанії%20.%20його%20просто%20означає%20,%20ти ж%20отримали 20% більше%20гроші%20а%20мають%20б%20підготували%20до 20% зарплати,%22%20він%20говорить.%20%5Е%5 EWork%20на 20%приведення%20в%20партнерів%20разом%20повинні%20почати%20а%20до 20% у 20% угод%20стає%20громадських%20знань.%20а%20як%20може%20керівники%20почати%20планування%20інтеграції%20без%20в%20новини%20протікання%20?%20деякі%20використання%20а%20 так званих%20%22почистити%20кімнати%22%20де%20довіряють%20зустрічні партій%20до%20а%20угоди%20може%20відповідають%20а%20обговорити%20майбутнього%20плани%20конфіденційно.%20 комп'ютерних%20виробників%20Hewlett-Packard%20а%20Compaq,%20для%20Наприклад, 20% прийнято%20цього%20підхід%20в 20-20 своїх%20 доларів США 25 млрд. грн.%20(%C2%В313.%203млрд)%20злиття.%5Е%5 ESpeed%20є%20з 20% до 20% за суттю.%20Роджер%20Pudney%20з 20% до 20% британських%20Ашріджскому%20бізнес%20школи%20каже: