nformation for improvementBefore op

nformation for improvement
Before operations managers can devise their approach to the improvement of their operations,
they need to know how good they are already. The urgency, direction and priorities of
improvement will be determined partly by whether the current performance of an operation
is judged to be good, bad or indifferent. Therefore all operations need some kind of performance
measurement as a prerequisite for improvement.
Performance measurement
Performance measurement is the process of quantifying action, where measurement means
the process of quantification and the performance of the operation is assumed to derive from
actions taken by its management.4 Performance here is defined as the degree to which an
operation fulfils the five performance objectives at any point in time, in order to satisfy its
customers. Some kind of performance measurement is a prerequisite for judging whether
an operation is good, bad or indifferent. Without performance measurement, it would be
impossible to exert any control over an operation on an ongoing basis. A performance measurement
system that gives no help to ongoing improvement is only partially effective. The
polar diagrams (which we introduced in Chapter 2) in Figure 20.4 illustrate this concept.
The five performance objectives which we have used throughout this book can be regarded
as the dimensions of overall performance that satisfy customers. The market’s needs and
expectations of each performance objective will vary. The extent to which an operation meets
market requirements will also vary. In addition, market requirements and the operation’s
performance could change over time. In Figure 20.4 the operation is originally almost
meeting the requirements of the market as far as quality and flexibility are concerned, but
is under-performing on its speed, dependability and cost. Sometime later the operation has
improved its speed and cost to match market requirements but its flexibility no longer
matches market requirements, not because it has deteriorated in an absolute sense but
because the requirements of the market have changed.
Performance measurement, as we are treating it here, concerns three generic issues.
● What factors to include as performance measures?
● Which are the most important performance measures?
● What detailed measures to use?
Performance
measurement
Polar diagram
606 Part Four Improvement
Figure 20.4 Customers’ needs and the operation’s performance might both change
over time
What factors to include as performance measures?
The five generic performance objectives, quality, speed, dependability, flexibility and cost, can
be broken down into more detailed measures, or they can be aggregated into ‘composite’
measures, such as ‘customer satisfaction’, ‘overall service level’, or ‘operations agility’. These
composite measures may be further aggregated by using measures such as ‘achieve market
objectives’, ‘achieve financial objectives’, ‘achieve operations objectives’ or even ‘achieve
overall strategic objectives’. The more aggregated performance measures have greater strategic
relevance insomuch as they help to draw a picture of the overall performance of the business,
although by doing so they necessarily include many influences outside those that operations
performance improvement would normally address. The more detailed performance measures
are usually monitored more closely and more often, and although they provide a limited view
of an operation’s performance, they do provide a more descriptive and complete picture of
what should be and what is happening within the operation. In practice, most organizations
will choose to use performance targets from throughout the range. This idea is illustrated in
Figure 20.5.
Choosing the important performance measures
One of the problems of devising a useful performance measurement system is trying to
achieve some balance between having a few key measures on one hand (straightforward
and simple, but may not reflect the full range of organizational objectives), and, on the other
hand, having many detailed measures (complex and difficult to manage, but capable of conveying
many nuances of performance). Broadly, a compromise is reached by making sure
that there is a clear link between the operation’s overall strategy, the most important (or ‘key’)
performance indicators (KPIs) that reflect strategic objectives, and the bundle of detailed
measures that are used to ‘flesh out’ each key performance indicator. Obviously, unless strategy
is well defined then it is difficult to ‘target’ a narrow range of key performance indicators.
What detailed measures to use?
The five performance objectives – quality, speed, dependability, flexibility and cost – are
really composites of many smaller measures. For example, an operation’s cost is derived from
many factors which could include the purchasing efficiency of the operation, the efficiency
Key performance
indicators
Chapter 20 Organizing for improvement 607
Figure 20.5 Performance measures can involve different levels of aggregation
with which it converts materials, the productivity of its staff, the ratio of direct to indirect
staff, and so on. All of these measures individually give a partial view of the operation’s cost
performance, and many of them overlap in terms of the information they include. However,
each of them does give a perspective on the cost performance of an operation that could be
useful either to identify areas for improvement or to monitor the extent of improvement.
If an organization regards its ‘cost’ performance as unsatisfactory, disaggregating it into
‘purchasing efficiency’, ‘operations efficiency’, ‘staff productivity’, etc. might explain the root
cause of the poor performance. Table 20.1 shows some of the partial measures which can be
used to judge an operation’s performance.
The balanced scorecard approach
Generally operations performance measures have been broadening in their scope. It is now
generally accepted that the scope of measurement should, at some level, include external as
well as internal, long-term as well as short-term, and ‘soft’ as well as ‘hard’ measures. The
best-known manifestation of this trend is the ‘balanced scorecard’ approach taken by Kaplan
and Norton.
‘The balanced scorecard retains traditional financial measures. But financial measures tell the
story of past events, an adequate story for industrial age companies for which investments in
long-term capabilities are customer relationships were not critical for success. These financial
measures are inadequate, however, for guiding and evaluating the journey that information
age companies must make to create future value through investment in customers, suppliers,
employees, processes, technology, and innovation.’5
The balanced scorecard
approach brings together
the elements that reflect
a business’s strategic
position
608 Part Four Improvement
Table 20.1 Some typical partial measures of performance
Performance objective
Quality
Speed
Dependability
Flexibility
Cost
Some typical measures
Number of defects per unit
Level of customer complaints
Scrap level
Warranty claims
Mean time between failures
Customer satisfaction score
Customer query time
Order lead time
Frequency of delivery
Actual versus theoretical throughput time
Cycle time
Percentage of orders delivered late
Average lateness of orders
Proportion of products in stock
Mean deviation from promised arrival
Schedule adherence
Time needed to develop new products/services
Range of products/services
Machine changeover time
Average batch size
Time to increase activity rate
Average capacity/maximum capacity
Time to change schedules
Minimum delivery time/average delivery time
Variance against budget
Utilization of resources
Labour productivity
Added value
Efficiency
Cost per operation hour
As well as including financial measures of performance, in the same way as traditional performance
measurement systems, the balanced scorecard approach, also attempts to provide
the important information that is required to allow the overall strategy of an organization to
be reflected adequately in specific performance measures. In addition to financial measures
of performance, it also includes more operational measures of customer satisfaction, internal
processes, innovation and other improvement activities. In doing so it measures the
factors behind financial performance which are seen as the key drivers of future financial
success. In particular, it is argued that a balanced range of measures enables managers to
address the following questions (see Figure 20.6).
● How do we look to our shareholders (financial perspective)?
● What must we excel at (internal process perspective)?
● How do our customers see us (the customer perspective)?
● How can we continue to improve and build capabilities (the learning and growth perspective)?
The balanced scorecard attempts to bring together the elements that reflect a business’s
strategic position, including product or service quality measures, product and service development
times, customer complaints, labour productivity, and so on. At the same time it attempts
to avoid performance reporting becoming unwieldy by restricting the number of measures
and focusing especially on those seen to be essential. The advantages of the approach are that
it presents an overall picture of the organization’s performance in a single report, and by
being comprehensive in the measures of performance it uses, encourages companies to
take decisions in the interests of the whole organization rather than sub-optimizing around
narrow measures. Developing a balanced scorecard is a complex process and is now the
subject of considerable debate. One of the key questions that have to be considered is how
specific measures of performance should be designed. Inadequately designed performance
measures can result in dysfunctional behaviour, so teams of manage

Результаты (русский) 1:

Информация для улучшенияДо операции менеджеры могут разработать их подход к улучшению их деятельности,они должны знать, насколько хорошо они уже являются. Актуальность, направления и приоритетыулучшение будет определяться частично ли текущей производительности операциисчитается хорошо, плохо или безразличным. Поэтому все операции нужна своего рода производительностиизмерение как предпосылки для улучшения.Измерение производительностиИзмерение производительности — это процесс количественного определения действий, где означает измерениеПредполагается, что процесс количественной оценки и производительность операции являются производными отмеры, принятые его management.4 производительность здесь определяется как степень, в которойоперация выполняет пять показателей в любой момент времени, чтобы удовлетворить егоклиентов. Некоторые виды производительности измерения является необходимым условием для судить лиОперация — хорошие, плохие или безразличным. Без измерения производительности было быневозможно контролировать любой операции на постоянной основе. Измерение производительностисистема, которая дает не способствуют дальнейшему совершенствованию эффективен только частично. ВПолярные диаграммы (которые мы ввели в главе 2) в рисунке 20,4 иллюстрируют эту концепцию.Можно рассматривать пять показателей, которые мы использовали в этой книгекак размеры общей производительности, которые удовлетворяют клиентов. Потребности рынка иожиданий каждой цели производительности будут отличаться. Степени, которому соответствует операциитребования рынка также будет меняться. Кроме того рыночные требования и операциипроизводительность может изменяться со временем. В рисунке 20,4 операция является первоначально почтиудовлетворение потребностей рынка, что касается качества и гибкость, но-выполнение на его скорость, надежность и стоимость. Спустя некоторое время операция имеетулучшить свою скорость и стоимость больше не соответствовать требованиям рынка, но его гибкостьматчей потребности рынка, не потому, что оно ухудшилось в абсолютном смысле, нопотому что изменились и требования рынка.Измерение производительности, как мы рассматриваем здесь, касается трех общих вопросов.● Какие факторы включают как показатели?●, которые являются наиболее важные показатели?● Какие подробные меры для использования?ПроизводительностьизмерениеПолярная диаграмма606 часть четыре улучшенияРисунок 20,4 клиентов и производительность операции может изменитьсо временемКакие факторы включают как показатели?Пять универсальных показателей, качество, скорость, надежность, гибкость и стоимости, можноразбить на более детальные меры, или они могут быть объединены в «композит»такие меры, как 'клиентов', 'общего обслуживания уровня', или «операций ловкость». ЭтиКомпозитный меры далее могут объединяться с помощью мер, таких как ' достичь рынкацели, «достижения финансовых целей», «достижения целей операции» или даже «достиженияобщих стратегических целей. Более агрегированные показатели имеют более стратегическогоактуальность так как они помогают составить картину общей эффективности бизнеса,Хотя, таким образом они обязательно включают много влияний вне те что операцииулучшение производительности будет обычно адреса. Более подробные показателиобычно контролируются более тесно и чаще, и, хотя они обеспечивают ограниченное представлениевыполнения операции они обеспечивают более описательный и полную картинукаким должен быть и то, что происходит в рамках операции. На практике большинство организацийпредпочтут использовать целевые показатели с во всем диапазоне. Эта идея проиллюстрирована вРисунок 20,5.Выбирая важные показателиОдна из проблем разработки системы измерения полезной производительности пытаетсяНекоторые сбалансированности между имеющие несколько ключевых мер, с одной стороны (простойи простой, но может не отражать весь спектр организационных целей) и, с другойрука, имея много подробных мер (сложными и трудно управлять, но способны транспортироватьмногие нюансы исполнения). Широком смысле компромисс достигается убедившисьчто есть четкая связь между операции общей стратегии, наиболее важным (или «ключей»)показатели эффективности (KPI), которые отражают стратегические цели и комплект подробныхмеры, которые используются для «плоть» каждый ключевой индикатор производительности. Очевидно если стратегия— хорошо определены, то трудно «целевой» узкий спектр ключевых индикаторов производительности.Какие подробные меры для использования?Пяти показателей – качество, скорость, надежность, гибкость и стоимости – являютсядействительно, композиты многих небольших мер. Например стоимость операции является производным отМногие факторы, которые могли бы включать закупок эффективность работы, эффективностьПроизводительностиИндикаторыГлава 20 организационного совершенствования 607Рисунок 20,5 показатели могут включать различные уровни агрегациис которой он преобразует материалы, производительность своих сотрудников, соотношение прямого косвенныеСотрудники и так далее. Все эти меры индивидуально дает частичное представление о стоимости операциипроизводительность и многие из них перекрываются с точки зрения информации, которые они включают. Однако,Каждый из них дать взгляд на производительность стоимость операции, которая может бытьполезно для выявления областей для совершенствования или контролировать степень улучшения.Если организация считает его «цена» производительность как неудовлетворительные, дезагрегирование его в«покупке эффективности», «эффективности операций», «производительность персонала», и т.д. может объяснить кореньПричина низкой производительности. В таблице 20.1 показывает некоторые из частичных мер, которые могут бытьиспользуется для судить производительность операции.Система сбалансированных показателей подходОбычно операции показатели расширение в их области. Это сейчасобщепринятым, что измерения должны на определенном уровне, включать внешние качествеНу как внутренние, долгосрочный, а также краткосрочных и 'мягкие' и 'твердый' мер. Внаиболее известным проявлением этой тенденции является «сбалансированных показателей» подход Каплани Нортон.«Сбалансированных показателей сохраняет традиционные финансовые меры. Но рассказать финансовые мерыИстория прошедших событий, достаточное для индустриальной эпохи компаний, для которых инвестиции вдолгосрочные возможности являются отношения с клиентами не имеют решающее значение для успеха. Эти финансовыемеры являются недостаточными, однако, для направления и оценки путешествие информациивозраст компании необходимо сделать для создания будущей стоимости путем инвестиций в клиентами, поставщиками,Сотрудники, процессы, технологии и инновации «5.Сбалансированная система показателейподход объединяетэлементы, которые отражаютБизнес стратегическогопозиция608 часть четыре улучшенияТаблице 20.1 некоторые типичные частичные меры по производительностиЦель деятельностиКачествоСкоростьНадёжностьГибкостьСтоимостьНекоторые типичные мерыКоличество дефектов на единицуУровень жалоб клиентовУровень ломаГарантийные претензииСреднее время между отказамиОценка удовлетворенности заказчикаВремя запроса клиентаВремя заказаЧастота доставкиФактических и время теоретической пропускной способностиВремя циклаПроцентная доля заказов, опозданиемСредняя позднего приказыДоля продукции на складеСреднее отклонение от обещанной прибытияСоблюдение графикаВремя, необходимое для разработки новых продуктов/услугСпектр продукции/услугВремя смены машиныРазмер Средняя пакетаВремя для повышения активностиСредняя мощность/максимальная мощностьВремя для изменения расписанияВремя доставки время/средний минимальный доставкиОтклонение от бюджетаИспользование ресурсовПроизводительность трудаДобавленная стоимостьЭффективностьСтоимость за час работыА также включая финансовые показатели деятельности, так же, как традиционные производительностиизмерительные системы, системы сбалансированных показателей подход, также пытается обеспечитьВажная информация, которая требуется разрешить общая стратегия Организацииадекватно отражены в конкретных показателей. Помимо финансовых мерпроизводительности она также включает в себя более оперативные меры удовлетворенности клиентов, внутренниепроцессы, инновации и другие виды деятельности улучшение. Поступая таким образом, он измеряетфакторов финансовой деятельности, которые рассматриваются в качестве ключевых факторов будущего финансовогоуспех. В частности утверждается, что сбалансированный спектр мер позволяет менеджерамрассмотреть следующие вопросы (см. рисунок 20,6).● Как мы смотрим для наших акционеров (финансовой точки зрения)?● Что мы должны преуспеть в (внутренний процесс зрения)?● Как наши клиенты видят нас (точки клиента зрения)?● каким образом мы можем продолжать совершенствовать и наращивать потенциал (точки зрения обучения и роста)?Сбалансированных показателей пытается свести воедино элементы, отражающие бизнесстратегическое положение, в том числе продукта или службы качества мер, разработки продуктов и услуграз, жалоб клиентов, производительность труда и так далее. В то же время он пытаетсячтобы избежать исполнения отчетности становится громоздким, ограничивая количество мери особенно на тех, кто считается необходимым. Ниже перечислены преимущества подходаОна представляет общую картину деятельности Организации в рамках одного доклада и побудучи всеобъемлющим в меры по производительности, которые он использует, поощряет компаниипринимать решения в интересах всей организации вместо того, чтобы югу оптимизации вокругузкие меры. Разработка сбалансированных показателей – это сложный процесс и в настоящее времятема обсуждается. Один из ключевых вопросов, которые должны рассматриваться какдолжны быть разработаны конкретные меры по производительности. Недостаточно разработанные производительностимеры может привести к неблагополучных поведение, поэтому команды Управление

Результаты (русский) 2:

НФОРМАЦИЯ для улучшения
Перед руководители операций может разработать свой ​​подход к совершенствованию своей деятельности,
они должны знать, насколько хорошо они уже. Актуальность, направление и приоритеты
совершенствования будет частично определяется текущая производительность операции ли
судить, чтобы быть хорошим, плохим или безразличным. Поэтому все операции нужна какая производительность
измерений в качестве предварительного условия для совершенствования.
Производительность измерений
Измерение эффективности является процесс количественного действия, где измерение означает
процесс количественного и производительность работы предполагается получить от
мер, принимаемых его руководством. 4 Производительность здесь определяется как степень, в которой
операции выполняет задачи пять производительности в любой момент времени, чтобы удовлетворить свои
клиентам. Своего рода измерения производительности является необходимым условием для определения того
операция хорошо, плохо или безразлично. Без измерения производительности, было бы
невозможно оказать какое-либо контроль над операцией на постоянной основе. Измерение производительности
системы, что не дает помощь постоянному совершенствованию является эффективным лишь частично. В
полярных диаграмм (которые мы ввели в главе 2) на рисунке 20.4 проиллюстрировать эту концепцию.
Цели производительность пять, которые мы использовали в этой книге можно рассматривать
как размеры общей производительности, удовлетворяющих клиентов. Потребности и рынка в
ожидания каждого производительности цели будет меняться. Степень, в которой операция отвечает
требованиям рынка также будет меняться. Кроме того, требования рынка и операции по
производительности могут изменяться с течением времени. На рисунке 20.4 операция изначально почти
отвечающие требованиям рынка, насколько качество и гибкость обеспокоены, но
это недостаточно эффективно на его скорость, надежность и стоимость. Через некоторое время эта операция
улучшила свои скорость и стоимость в соответствии с требованиями рынка, но не его гибкость больше не
соответствует требованиям рынка, а не потому, что он ухудшается в абсолютном смысле, но
потому, что требования рынка изменились.
Измерение производительности, как мы лечим его здесь, касается трех общих вопросов.
● Какие факторы, чтобы включить в качестве мер производительности?
● Какие наиболее важные критерии эффективности?
● Что подробные меры, чтобы использовать?
Производительность
измерения
Полярная диаграмма
606 Часть четвертая Совершенствование
рис потребности 20,4 заказчиков и производительность может часть операции как изменение
с течением
времени, что факторы, включают в себя как меры производительности?
пяти общих целей производительность, качество, скорость, надежность, гибкость и стоимость, могут
быть разбиты на более детальные меры, или они могут быть объединены в "композиционных"
мер, таких, как "удовлетворенность клиентов", "общий уровень обслуживания», или «операции ловкость. Эти
композитные меры могут быть обобщается с помощью таких мер, как "достичь рынке
целей», «достижения финансовых целей», «достижения целей операции" или даже "достижения
общих стратегических целей. Более агрегированные показатели эффективности имеют большую стратегическую
значимость постольку они помогают нарисовать картину общей производительности бизнеса,
хотя при этом они обязательно включают в себя многие внешние факторы, тем, что операции
улучшение производительности, как правило, решения. Более детальные меры
эффективности, как правило, контролируется более тесно и чаще, и хотя они обеспечивают ограниченное представление
о производительности той или иной операции, они обеспечивают более наглядный и полную картину
того, что должно быть и то, что происходит в рамках операции. На практике, большинство организаций
будет выбрать для использования целевых показателей от во всем диапазоне. Эта идея иллюстрируется на
рис 20.5.
Выбор важно производительность измеряет
Одна из проблем в разработке системы полезно измерения производительности пытается
добиться какой-то баланс между наличием нескольких ключевых мер, с одной стороны (прямой
и простой, но, возможно, не отражают в полной мере ряд организационных целей), и, с другой
стороны, имея много детальные меры (сложные и трудные в управлении, но способные передать
многие нюансы исполнения). В целом, компромисс будет достигнут,
убедившись, что существует четкая связь между общей стратегии Операции, наиболее важные (или "ключ")
показатели эффективности (KPI), которые отражают стратегические цели, и расслоение подробных
мер, которые используются для "конкретизировать" каждый ключевой показатель производительности. Очевидно, что если стратегия
не определена корректно, то это трудно "цели" узкий круг ключевых показателей эффективности.
Что подробная меры, чтобы использовать?
Цели пять эффективности - качество, скорость, надёжность, гибкость и стоимость - это
действительно композитов из многих меньше меры. Например, стоимость операции является производным от
многих факторов, которые могут включать эффективность закупок операции, эффективность
Key Performance
показатели
Глава 20 Организация по улучшению 607
Рисунок 20.5 Показатели деятельности может включать различные уровни
агрегации, с которой он преобразует материалы, производительность его сотрудников, в отношение прямого косвенного
персонала, и так далее. Все эти меры по отдельности дать частичный вид затрат Операции
производительности, и многие из них пересекаются с точки зрения информации, которую они включают. Тем не менее,
каждый из них действительно дает перспективу на экономическую эффективность операции, которые могут быть
полезны как для выявления областей для улучшения или контролировать степень улучшения.
Если организация считает свою работу "Стоимость" как неудовлетворительное, разбивки его на
" приобретение эффективность »,« эффективность работы »,« производительности труда персонала ", и т.д. может объяснить корневой
причины плохой работы. Таблица 20.1 показывает некоторые из частичных мер, которые могут быть
использованы для судить производительности об операции.
Сбалансированная система показателей подход
Вообще показатели эффективности операции были уширения в их рамки. В настоящее время
принято считать, что область измерения должны в какой-то уровень, включают как внешних,
так и внутренних, долгосрочные, а также краткосрочные и "мягкие", а также "жесткие" меры.
Самый известный из проявлений этой тенденции является подход «Сбалансированная система показателей» принято Каплан
и Нортон.
"Система сбалансированных показателей сохраняет традиционные финансовые меры. Но финансовые меры сказать
историю прошлых событий, адекватная история для промышленных возраста компаний, для которых инвестиции в
долгосрочные возможностей являются отношения с клиентами не решающее значение для успеха. Эти финансовые
меры являются недостаточными, однако, для направления и оценки путешествие, что информация
возрастные компании должны сделать, чтобы создать будущую стоимость путем инвестирования в клиентов, поставщиков,
сотрудников, процессов, технологий и innovation.'5
сбалансированных показателей
подхода объединяет
элементы которые отражают
стратегическое бизнес-в
положение
608 Часть четвертая Совершенствование
Таблица 20.1 Некоторые типичные частичные меры производительности
Производительность объективной
качества
Speed
​​Dependability
Гибкость
стоимости
некоторых типичных мер
число дефектов на единицу
уровень жалоб клиентов
Лом уровня
Гарантийные претензии
среднее время между отказами
удовлетворенности клиентов балл
запроса клиента Время
выполнения заказа Время
Частота поставки
Фактическая и теоретическая времени пропускная
времени цикла
Процент заказов доставляются поздно
Средняя опоздание заказов
Доля продукции на складе
Среднее отклонение от обещанного прибытия
Расписание приверженности
время, необходимое для разработки новых продуктов / услуг
ассортимент продукции / услуги
машины перехода Время
Средний размер пакетного
Время, чтобы увеличить уровень активности
средней мощности / максимальной мощности
Время, чтобы изменить расписание
Минимальное время доставки / среднее время доставки
Разница против бюджета
использованию ресурсов
Производительность труда
на добавленную стоимость
эффективности
затрат на функционирование час
Как включая финансовые критерии оценки работы, в так же, как традиционные характеристики
измерительных систем, система сбалансированных показателей подход, также пытается обеспечить
важную информацию, необходимую, чтобы общая стратегия организации в
отражаться надлежащим образом в конкретных показателей эффективности. В дополнение к финансовым мерам
производительности, он также включает в себя более оперативные меры удовлетворенности клиентов, внутренние
процессы, инновации и другие мероприятия по улучшению. При этом он измеряет
факторы, лежащие в финансовой деятельности, которые видели, как ключевых факторов будущей финансовой
успешности. В частности, он утверждал, что сбалансированный комплекс мер позволяет менеджерам
ответить на следующие вопросы (см рис 20.6).
● Как мы смотрим на наших акционеров (финансовой точки зрения)?
● Что мы должны преуспеть в (внутреннего зрения процесса)?
● Как наши клиенты видят нас (перспективный клиент)?
● Как мы можем продолжать совершенствовать и строить возможности (обучение и рост перспективные)?
Система сбалансированных показателей пытается объединить элементы, которые отражают бизнес-в
стратегическое положение, в том числе продукт или Меры качество обслуживания, продуктов и услуг в области развития
раза, жалобы клиентов, производительность труда, и так далее. В то же время он пытается
избежать отчетности о результатах деятельности становится громоздким, ограничивая ряд мер
и уделяя особое внимание тем, которые видели, чтобы быть существенным. Преимущества подхода в том, что
она представляет общую картину деятельности организации в одном отчете, и
будучи всеобъемлющим мер производительности он использует, поощряет компании
принимать решения в интересах всей организации, а не к югу от оптимизации вокруг
узкие меры. Разработка сбалансированной системы показателей является сложным процессом, и в настоящее время является
предметом серьезных дебатов. Одним из ключевых вопросов, которые должны быть рассмотрены, как
конкретные меры производительности должны быть разработаны. Недостаточно разработаны показатели
меры могут привести к дисфункционального поведения, так команды управления

Результаты (русский) 3:

нформационная для улучшения положения
до руководителей операций может разработать их подхода к совершенствованию их деятельности,
они должны знать, как хорошо они уже. Неотложный характер, направленность и приоритеты деятельности
улучшения, будут определяться частично в том, что текущая производительность операций
считается хорошим, плохим или безразличными. Таким образом, все операции должны некоторые производительность
Результаты измерений в качестве предварительного условия для совершенствования.
измерение производительности
измерение производительности - это процесс количественного определения действий, когда измерения средств
процесс количественного анализа и производительность работы предполагается получить от
мер, принятых ее принимающим4 производительность здесь определяется как то, в какой степени
Операции выполняет пять задач в любой момент времени, в целях удовлетворения его
клиентов. Своего рода измерения производительности является необходимым условием для оценки будь то
операции является хорошим, плохим или безразличными. Без измерения производительности, было бы
невозможно оказать какого-либо контроля за операцию на постоянной основе. A измерение производительности
Системы, которая не дает справку для непрерывного улучшения только частично. В
полярные диаграммы (которые мы внес на рассмотрение в главе 2) на рисунке 20.4 . иллюстрации этой концепции.
пять показателей достижения целей, которые мы использовали в течение этой книги может рассматриваться
аспекты общей производительности, удовлетворять запросы клиентов. Рынок потребностей и
Ожидания каждого цель будет отличаться. То, в какой степени операции соответствует
требований рынка также будет отличаться. Кроме того, требования рынка и операции's
может меняться с течением времени. На рисунке 20.4 операции первоначально почти
требований рынка в том, что касается качества и гибкости, но
в выполнении своей скорости,Надежность и стоимость. Некоторое время спустя после проведения операции
улучшение ее скорость и стоимость в соответствии с требованиями рынка и ее гибкость не
соответствует требованиям рынка, но не потому, что оно ухудшилось в абсолютном смысле этого слова, но
потому, что потребности рынка изменились.
измерения производительности, как нам относиться к его здесь, касается трех общих вопросов.
- Какие факторы, которые включают в себя как показатели работы?
- лишь наиболее важные показатели работы?
- Какие меры использовать?
производительность
измерения
полярная диаграмма
606 Часть четыре улучшение
20,4 потребности клиентов и их производительность может менять как
с течением времени
какие факторы, показатели работы?
пять общие цели, качества,Скорость, надежность, гибкость и расходы,
быть разбита на более подробные меры, или они могут быть объединены в 'композитный'
меры, такие, как "удовлетворенность клиента', 'общего уровня обслуживания', или 'мира бизнеса'. Эти
композитный мер может быть в дальнейшем агрегированные данные с помощью таких мер, как 'достижения рынка
целей', 'достижения финансовых целей','достижения мира цели" или даже "достижения
общих стратегических целей". Более агрегированные показатели деятельности более стратегических
актуальность слышишь как они помогают обратить изображение на общую производительность бизнес,
хотя при этом они обязательно включает в себя много факторов за пределами этих операций
производительности обычно адрес.Более подробные показатели деятельности
обычно более внимательно следить за ходом и более часто, и, хотя они предоставляют ограниченный вид
операции, они обеспечивают более описательной и полную картину
каким должно быть и что происходит в рамках операции. На практике, большинство организаций
будет выбрать для использования целевых показателей по всему диапазону.Эта идея, показано в
рисунок 20.5 .
выбор важных мер
одна из проблем разработке полезной измерение производительности система пытается
добиться баланса между несколько ключевых мер с одной стороны (простой
и простой, но они, возможно, не отражает весь спектр организационных целей), и, с другой стороны
стороны,Рассмотрев многие подробные меры (сложные в управлении, но для передачи
многие нюансы производительности). В целом, компромисс, убедившись, что $существует очевидная связь между операции в рамках общей стратегии, наиболее важные (или 'ключ' )
показатели деятельности (KPI) отражают стратегические цели, и в комплект подробных
Меры, которые используются для "конкретизации" каждой ключевой показатель производительности. Очевидно, если только стратегии
четко определен, трудно "target" узкий круг ключевых показателей производительности.
какие меры использовать?
пяти целей служебной деятельности - качество, скорость, надежность, гибкость и стоимость -
действительно композитных много более мелких. Например,В стоимость определяется от
многих факторов, которые могли бы включать в себя приобретение эффективность функционирования, эффективности
ключевые показатели производительности
показателей
Глава 20 организация мероприятий для улучшения 607
рисунок 20,5 показатели эффективности могут быть связаны с различными уровнями объединения
с которой она преобразует материалы, производительность труда своих сотрудников, соотношение прямых, косвенных
сотрудников, и т.д.Все эти меры по отдельности дают частичный вид операции стоимость
производительность, и многие из них дублируют друг друга в плане информации они включают в себя. Тем не менее,
каждого из них дают представление о стоимости выполнения операции, которая могла бы быть
полезной либо для выявления областей для улучшения или контролировать степень улучшения.
Если организация считает, что его "расходы" производительность, как неудовлетворительное, разобщение его в
'приобретение эффективности', 'эффективности', 'производительность труда персонала", и т.д. могут объяснить корневой
причиной низкой производительности. Таблица 20.1 показаны некоторые частичные меры, которые могут быть
используется для судьи в производительности.
Balanced Scorecard подход
В целом эффективность выполнения операций меры были расширение в их деятельности. В настоящее время
в целом согласились с тем, что сфера действия измерение следует, на определенном уровне, включают в себя внешние
а также внутренних, долгосрочные, а также краткосрочных, и "мягкий" а также "жесткая" мер. В
известных проявлений этой тенденции является "Balanced Scorecard' подход Каплан
и Norton Internet Security.
"Balanced Scorecard сохраняет традиционные финансовые меры. Но финансовые меры сообщите
история событий прошлого, достаточный для промышленного века компаний, для которых инвестиции в
долгосрочного потенциала являются взаимоотношения с клиентами не является критическим для успеха. Эти финансовые
мер недостаточно, то для руководящих и оценки пути информации
Возраст компании должны сделать для создания в будущем за счет инвестиций в клиентов, поставщиков,
служащих, процессов, технологий и инноваций. ' 5
Balanced Scorecard
подход объединяет
элементы, которые отражают
бизнеса стратегических
положение
608 Часть четыре улучшение
таблица 20.1 некоторые типичные частичные меры $ производительность производительность цель
качества
скорость
надежность
гибкость
Стоимость
некоторые типичные меры
число дефектов на единицу
уровень жалоб клиента
лом уровне
претензии по гарантии
среднее время между отказами
балл удовлетворенности клиента
запрос клиента время
порядка времени
частотность
фактических и теоретическая пропускная способность время
время цикла
процент исполнение заказов поздно
среднего позднего заказы
доля изделий на складе
Среднее отклонение от обещал прибытии
графику присоединения
время, необходимое для разработки новых продуктов/услуг
диапазон продуктов/услуг
машина времени переключения $средний размер пакета
время для увеличения активности
средняя емкость/максимальная емкость
время для изменения расписания
минимальное время доставки/среднее время доставки
отклонение от бюджета
использования ресурсов
производительности труда
добавленной стоимости
эффективности
Стоимость операции час
а также включая финансовые показатели, тем же способом, что и традиционные производительность
измерения, Balanced Scorecard подход, а также попытки предоставить
важную информацию о том, что необходимо для того, чтобы в рамках общей стратегии организации на
быть надлежащим образом отражено в исполнении конкретных мер. В дополнение к финансовым мерам
производительности, она также включает в себя более оперативные меры по степени удовлетворенности клиентов, внутренние
процессов, внедрение инноваций и других мероприятий. Таким образом, он измеряет
факторов финансовой деятельности, которые рассматриваются в качестве ключевых факторов будущих финансовых
успеха. В частности, утверждается, что сбалансированный комплекс мер позволяет менеджерам
рассмотреть следующие вопросы (см. рисунок 20.6 ) .
- как мы надеемся, что наши акционеры (финансовые перспективы) ?
- что мы должны excel (внутреннего процесса проблематики) ?
- как наши клиенты видят в нас (с точки зрения клиента) ?
- как мы можем продолжить в целях улучшения и расширения возможностей (и перспектива роста) ?
Balanced Scorecard попытки объединить элементы, отражающие бизнес-'s
стратегическое положение, в том числе качества своей продукции или услуг, разработка продуктов и услуг
раз, жалобы владельца, производительности труда, и т.д. В то же время попытки
во избежание отчетности об исполнении бюджета становится громоздким путем ограничения числа мер
И с уделением особого внимания тем видно будет иметь важное значение. Преимущества такого подхода заключаются в том, что
она отражает общую картину эффективности работы организации в единый доклад, и
всеобъемлющей в показатели, призывает компании
принимать решения в интересах Организации, а не sub-оптимизация вокруг
узкие мер.Разработка сбалансированной системы показателей - это сложный процесс, и теперь
предметом обсуждения. Один из основных вопросов, которые необходимо рассмотреть, заключается в том, каким образом
конкретные показатели должны быть направлены. Недостаточно производительности
мер может привести к неэффективности работы поведения, с тем чтобы группы управления