Результаты (
русский) 2:
[копия]Скопировано!
Как Ikea собрали свою стратегию роста
во время Великой рецессии, эта культовая шведская мебельная компания разработала новый способ расширения:. Сокращения затрат при одновременном повышении лояльности клиентов
Немногие бренды достигают знаковых полного возраста Ikea, Шведская мебельная компания , основанная в 1943 году , которая продает готовые к сборке мебели. Известный своей простой дизайн продукта; массивные, дружественные магазины розничной торговли; и его очень низкие цены (которые упали в среднем от 2 до 3 процентов каждый год с 2000 года), компания построила замечательный уровень лояльности клиентов по всему миру.
С самого начала, компания сосредоточена на сокращении непрерывного затрат таким образом , что возвел его почти до формы искусства. Как основатель Ингвар Кампрад написал в своей автобиографии, Завещание Дилером мебель: A Little Ikea словарь (Ikea, 1976), "нерационального использования ресурсов смертный грех в Ikea ... дорогие решения каких - либо проблем, как правило , работа посредственности. , У нас нет никакого уважения к решению , пока мы не знаем , что это стоит. "
Но начиная с 2008 года, сталкиваются с ростом цен и глобальный экономический спад, поразивший свои основные рынки (новых домовладельцев и потребителей среднего класса) , особенно жесткие, Ikea установить на новый стратегический путь: предложить еще более низкие цены для потребителей, в то время как позиционирует себя для долгосрочного роста. Это достигается это с помощью простейших методов: фокусировка неустанно на отделении «хорошие расходы» (производственные инвестиции) от "плохих затрат" (ненужные расходы). Затем компания инвестировала 100 процентов своих чистых сбережений на наращивании основных качеств своего бизнеса или снижение цен на свою продукцию. (В других компаниях, даже 25 процентов реинвестирование считается замечательным.) Результаты на сегодняшний день впечатляет: около 10 процентов годовой рост выручки и стабильной маржи, несмотря на продолжающиеся снижение цен и экономического давления на протяжении последних нескольких лет.
В рамках нашего фона исследования для s + в статье ( "Является ли ваша компания Fit для роста?" по Дениз Caglar, Jaya Pandrangi и Джон Plansky, лето 2012), мы говорили в марте с Яном Worling, один из руководителей в Ikea , кто был тесно связан с этой инициативой. Worling является директором Ikea по осуществлению сделки - которая сочетает в себе работу контроллера с главной роли в рулевое управление бизнеса и в разработке стратегии.
S + B: Как началась инициатива стратегия ИКЕА
WORLING: Как компания, мы всегда были предельно ясны о наших амбиций: создать лучшую жизнь для людей. Это означает , что мы предлагаем домашнюю обстановку по столь низким ценам , что , как многие люди , насколько это возможно могут позволить себе купить их. Это цвета все , что мы делаем. Мы целеустремленной о сокращении затрат, и мы никогда не удовлетворены тем , где мы находимся на этом пути. В
течение 2000 - х годов, у нас было очень хороший рост в большинстве наших рынков. Мы были прибыльными, и неизбежно, мы получили немного жира на стороне стоимости. Тогда спад пришел на. Когда времена грубой, это может быть хорошо для Ikea, если мы можем предложить доступным-достаточно домашней мебели. Таким образом , мы спросили себя , что мы могли бы сделать в течение этого периода , чтобы снизить наши затраты и, вместо снижения в нижней строке, чтобы превратить каждый евро обратно к более низким ценам для наших клиентов. Эта цель снижения цен был реальный ключ для нас, с точки зрения мотивации.
Мы не фокусировались на сокращении расходов, потому что это проще всего сделать в розничной торговле. Вы просто увольнять людей, а также сократить некоторые из ваших капитальных затрат, и это уменьшает ваши переменные затраты. Но это также ослабляет вас. Вместо этого мы решили сделать структурные изменения. - Переосмыслить нашу практику
Мы сделали это сейчас в течение последних трех лет. Поэтому, даже в годы , как 2011 году, когда мы имели значительный рост цен на сырье, мы были в состоянии предложить более низкие цены для наших клиентов , чем мы сделали в прошлом году. Результат был выше , доля рынка почти в каждой стране , где мы работаем.
S + B: Какие изменения вы должны сделать для достижения этой цели
WORLING: Один из наших самых важных решений было изменение , которое мы решили не делать. Мы не сократили наши инвестиции в магазины розничной торговли. Мы имеем все наши здания и земли, и наши магазины построены по индивидуальному проекту и предназначены для повышения эффективности и потенциала продаж. Мы хотим , чтобы люди чувствовали себя как дома в наших магазинах, поэтому мы включаем рестораны и удобства по уходу за ребенком. Мы решили сохранить наши инвестиции, а не только в новых магазинах, но и в расширении и расширении наших существующих магазинов. Мы считаем , что это так же важно , чтобы улучшить способ , которым мы обслуживать клиентов мы имеем сегодня , как это взять на себя новых клиентов.
Чтобы компенсировать разницу, мы должны были стать очень хорошо в четырех вещах. Во- первых было снижении эксплуатационных расходов. Мы должны были иметь действительно низкие расходы везде , где бы мы могли, особенно там , где клиенты не видели. Все в нашей компании путешествует эконом - класса и остается в умеренно дорогих отелей. У нас нет фантазии офисов.
переводится, пожалуйста, подождите..