Making a corporate marriage work. B

Making a corporate marriage work.
By Stefan Stern

Bringing two companies together is an enormous task, as executives at Procter & Gamble and Gillette, the consumer goods giants that announced a deal last month, will now be discovering. There are grand, big- picture questions that need to be resolved, such as the new group's strategy and direction. There are also administrative, logistical and technical challenges. Will new contracts of employment be required? Where should the headquarters of the combined operation be located? How can the companies' information technology systems be integrated?

"It takes a certain humility to make a merger work," says Charles Hampden-Turner, co-author of Building Cross-cultural Competence. "It doesn't follow that your company is a better one simply because it has taken another company over. It just means that you've got more money and have been prepared to pay," he says.

Work on bringing the partners together should start well before the deal becomes public knowledge. But how can executives start planning integration without the news leaking out? Some use a so-called "clean room", where trusted counter-parties to a deal can meet and discuss future plans confidentially. Computer manufacturers Hewlett-Packard and Compaq, for example, adopted this approach in their $25bn (£13. 3bn) merger.

Speed is of the essence. Roger Pudney of the UK's Ashridge business school says: "There is often a tendency for companies to relax once the deal is signed, but this is precisely the point at which speed of implementation becomes crucial. Successful M&A companies stress the importance of quick wins as a way of demonstrating that the new combination is already producing added value. "

HP and Compaq ran a series of "Fast Start" seminars for their staff as soon as the deal was announced, to provide reassurance and a sense of direction - seminars that had been planned in advance in the clean room. Offering employees detailed information is essential at the early stage. An internal human resources website set up for HP and Compaq staff received 2m hits on the day the merger was unveiled.

Managers will inevitably be occupied with practical, administrative changes, such as establishing new terms and conditions and pushing through any redundancies. Yet dealing with the cultural issues in a merger is more subtle and challenging. And when things go wrong in this context they can go wrong very quickly.

Michelle Bligh, a professor at Claremont Graduate University, California, has suggested measures leaders should take to avoid the worst consequences of mergers. After studying a merger of health organisations in the US, Prof Bligh advised leaders to avoid taking a dictatorial, top-down approach or micro-managing the transition. They need to respond as the new situation demands, she says, and must "help followers negotiate, modify and even manipulate cultural similarities and differences in the post-merger environment".

Prof Bligh identifies a few simple ground rules. Managers should recognise cultural differences between the companies, for example, by learning about the history of the new partner. They should give employees reasons why change is necessary, and find practical ways of communicating. As one manager told her: "When you sit down and start showing employees the nitty-gritty, you get buy-in a lot quicker. "

Symbolism matters too. "Instead of making great speeches," Dr Hampden-Turner suggests, "why not start acting differently and providing a lead that way? Words are too easy, but actions will be noticed. " Even apparently mundane gestures can count. Discussing employees' new working conditions and being visible on the "shop floor", for example, may reassure staff that management has an interest in their well-being. One manager in Prof Bligh's study said: "We have to start with the little things: they really matter to people. "

How do the most successful acquirers handle the process of merger integration? General Electric, the US engineering conglomerate, has made more than 400 acquisitions in the past 20 years. But it is still learning how to make these deals work better. When GE bought Amersham, the UK bioscience company, in 2003 for $9bn, it made a big effort to reassure the acquired business that it would not be steam-rollered.

Talk of a revival in merger and acquisitions activity is on the rise. Investment bankers and management consultants are once again seeking out potential deals and making flattering noises as they lead candidates to the altar. But marriages succeed or fail in the years following the wedding. Even before the hangover has worn off, the hard work has to begin.

From The Financial Times

Результаты (русский) 1:

Сделать работу корпоративный брак. Стефан СтернаОбъединение двух компаний является огромной задачей, как руководители компании Procter & Gamble и Gillette, гигантов потребительских товаров, которые объявили сделку в прошлом месяце, будет теперь открывать. Есть большой, большая картина вопросов, которые необходимо решить, такие, как стратегия и направление новой группы. Существуют также административные, материально-технические и технические проблемы. Потребуются новые контракты? Где следует располагать штаб комбинированной операции? Как можно интегрировать компании информационных систем? «Он принимает некоторые смирения, чтобы сделать работу, слияние», говорит Чарльз Хэмпден-Тернер, соавтор здания межкультурной компетенции. «Не следует, что ваша компания является лучше просто потому, что она взяла другую компанию. Это просто означает, что у вас есть больше денег и были готовы заплатить,»,-говорит он. Работа по привлечению партнеров вместе должна начаться задолго до того, как сделка становится достоянием общественности. Но как руководители начать планирование интеграции без утечки новостей? Некоторые используют так называемый «чистая комната», где доверенные борьбе с стороны сделки могут встретиться и обсудить планы на будущее конфиденциально. Производители компьютеров Hewlett-Packard и Compaq, например, принял этот подход в их $25bn (£13. 3bn) слияние.Скорость имеет существенное значение. Роджер Pudney школа бизнеса Ashridge Великобритании говорит: «часто существует тенденция для компаний, чтобы расслабиться после подписания сделки, но это именно та точка, на которой скорость осуществления становится критичным. Успешных слияний и поглощений компаний подчеркивают важность быстрого побед как способ продемонстрировать, что новая комбинация уже производит добавленную стоимость. "HP и Compaq побежал серии «Быстрый старт» семинары для своих сотрудников, как только было объявлено о сделке, чтобы обеспечить уверенность и чувство направления - семинары, которые планировалось заранее в чистом помещении. Предлагая сотрудникам подробную информацию необходимо на раннем этапе. Внутренних людских ресурсов сайта создать для HP и Compaq персонал получил 2m хитов в день слияния был открыт. Менеджеры будут неизбежно заняты с практическим, административные изменения, такие как создание новых правил и условий и толкаю через любые увольнения. Тем не менее рассмотрение вопросов культуры в слиянии является более тонким и сложным. И когда дела идут плохо в этом контексте они могут пойти не так быстро. Мишель Bligh, профессор Клермонт выпускников университета, штат Калифорния, предлагает меры лидеры должны принять, чтобы избежать худших последствий слияний. После изучения слияния организаций здравоохранения в США, проф Bligh посоветовал лидеров избегать принимать диктаторский подход сверху вниз или микро управление переходом. Они должны отвечать как новая ситуация требует, говорит она и должны «помочь последователей вести переговоры, модифицировать и даже манипулировать культурные сходства и различия в окружающей среде после слияния». Проф Bligh определяет несколько простых правил. Менеджеры должны признавать культурные различия между компаниями, например, путем изучения истории нового партнера. Они должны дать сотрудникам причины, почему изменение необходимо и найти практические способы общения. Как один менеджер сказал ей: «Когда вы сесть и начать показывать сотрудников мельчайших, вы получите бай ин намного быстрее.»Символизм вопросы тоже. «Вместо того, чтобы делать большие речи», д -р Хэмпден-Тернер предполагает, «почему бы не начать действовать по-разному и обеспечивая руководство таким образом? Слова слишком легко, но действия будут замечены. «Видимо даже мирские жесты могут рассчитывать. Обсуждение сотрудников новых условий работы и быть видны на «цеху», например, может успокоить сотрудников управления имеет интерес в их благополучия. Один менеджер в исследовании проф Блай сказал: «мы должны начать с мелочи: они действительно важны для людей.»Как наиболее успешные приобретателей обрабатывают процесс слияния интеграции? General Electric, США инженерных конгломерат, сделал более 400 приобретений в последние 20 лет. Но это все еще узнать, как сделать эти предложения лучше работать. Когда компания GE купила Амершам, Британская компания bioscience, в 2003 году за $9bn, он сделал большие усилия, чтобы успокоить приобретенного бизнеса, что он не будет пара rollered. Говорить о возрождении в слияний и поглощений деятельности находится на подъеме. Инвестиционные банкиры и консультанты по вопросам управления вновь поиском потенциальных сделок и сделать лестно шумы, как они ведут кандидатов к алтарю. Однако браки, успех или неудача в годы после свадьбы. Еще до того, как похмелье стерлась, тяжелая работа должна начаться. От Financial Times

Результаты (русский) 2:

Создание корпоративной работы брака.
Стефан Стерн

Доведение две компании огромная задача, так как руководители в компании Procter & Gamble и Gillette, потребительские товары гиганты , которые объявили о сделке в прошлом месяце, теперь будет открывать. Есть великие, big- вопросы , которые картинка необходимо решить, такие как стратегии и направления новой группы. Есть также административные, материально - технические и технические проблемы. Потребуются новые трудовые договоры? Где следует штаб - квартира объединенной операции находиться? Как информационные технологии систем компаний будут интегрированы?

"Это занимает определенное смирение , чтобы сделать работу по слиянию," говорит Чарльз Хэмпден-Тернер, соавтор здания кросс-культурной компетентности. "Это не значит, что ваша компания лучше один просто потому , что он принял другую компанию снова. Это просто означает , что у вас есть больше денег и были готовы платить", говорит он.

Работа по приведению партнеров вместе должны начать задолго до того, сделка становится достоянием общественности. Но как руководители начинают планирование интеграции без новостей вытекания? Некоторые из них используют так называемую "чистую комнату", где доверенные контр-участниками сделки могут встретиться и обсудить планы на будущее в конфиденциальном порядке . Производители компьютеров Hewlett-Packard и Compaq, к примеру, приняли этот подход в их $ 25 млрд (£ 13. 3bn) слияние.

Скорость имеет сущности. Роджер Pudney из Ashridge бизнес - школы Великобритании говорит: "Существует часто тенденция для компаний , чтобы расслабиться после того , как сделка будет подписан, но это именно точка , в которой скорость реализации приобретает решающее значение Успешные компании M & A подчеркивают важность быстрых побед как. . способ демонстрации того, что новая комбинация уже производит добавленную стоимость "

HP и Compaq провели серию" Fast Start "семинары для своих сотрудников , как только было объявлено о сделке, чтобы обеспечить уверенность и чувство направления - семинары , которые имели было запланировано заранее в чистой комнате. Предлагая сотрудникам подробную информацию имеет важное значение на ранней стадии. Внутренний веб - сайт человеческих ресурсов созданы для HP и Compaq сотрудников получили 2 млн хитов в день слияния был открыт.

Менеджеры неизбежно будут заняты практическим, административных изменений, таких как создание новых условий и проталкивание каких - либо излишеств. Тем не менее , дело с культурными вопросами в слиянии является более тонким и сложным. И когда дела идут плохо в этом контексте они могут пойти не так быстро.

Лидеры Мишель Блай, профессор университета Claremont Graduate, Калифорния, предложил меры следует принять , чтобы избежать наихудших последствий слияний. После изучения слияния организаций здравоохранения в США, профессор Блай посоветовал руководителям избегать диктаторского, сверху вниз подход или микро-управление переходом. Они должны ответить как на новые требования ситуации, говорит она, и должна "помочь последователей вести переговоры, изменять и даже манипулировать культурные сходства и различия в пост-слияния среде".

Профессор Блай идентифицирует несколько простых правил заземления. Менеджеры должны признавать культурные различия между компаниями, например, путем изучения истории нового партнера. Они должны дать сотрудникам причины изменения необходимы, и найти практические способы общения. Как один менеджер сказал ей: "Когда ты садишься и начать показывать сотрудникам суровыми буднями, вы получите бай-ин гораздо быстрее."

Символизм также имеет значение. "Вместо того , чтобы делать большие речи," Д - р Хэмпден-Тернер предлагает, "почему бы не начать действовать по- другому и обеспечивая поводке таким образом? Слова слишком легко, но действия будут замечены." Даже по- видимому , обыденные жесты могут рассчитывать. Обсуждая новые условия труда работников и быть видимым на «цеху», например, может убедить сотрудников , что руководство заинтересовано в их благополучии. Один менеджер в кабинете профессора Блая сказал: "Мы должны начать с мелочей: они действительно важны для людей».

Как самые успешные приобретатели управлять процессом слияния интеграции? General Electric, инженерный конгломерат США, составил более 400 приобретений за последние 20 лет. Но это все еще учится , как сделать эти сделки работать лучше. Когда GE купил Amersham, бионаук компанию в Великобритании, в 2003 году за $ 9 млрд, он сделал большие усилия , чтобы успокоить приобретенного бизнеса , что он не будет пара-валиком.

Разговор о возрождении в слияний и поглощений деятельности находится на подъеме. Инвестиционные банкиры и консультанты по управлению вновь поиску потенциальных сделок и сделать лестные шумы , поскольку они ведут кандидатов к алтарю. Но браки успех или неудача в годы после свадьбы. Даже до того , как похмелье стерлась, тяжелая работа должна начаться.

From The Financial Times