If managing diversity in the workpl

If managing diversity in the workplace is a tough task for business leaders, the challenges of keeping executives from different backgrounds working together efficiently in various parts of the world is even more difficult. "One of the things you should take into account is whether your team includes members who don't speak English well," says Joanne Yates, a professor of management at MIT Sloan, who has studied the use of communication and information systems in companies."Any good virtual team has a communication plan that includes weekly conference calls or e-mail check-ins, but with a virtual team where not everyone speaks English well, the regular report-ins should be in written mode rather than by phone or conference call."
The other advantage of e-mail communications is that, for those working in different time zones, group messages can be responded to when it is convenient, reducing the need for early morning or late night calls.
At the same time, using e-mail for work exchanges can remove much of the hierarchy of professional communications, since many executives find it far less intimidating to send an e-mail to someone in a senior position than to telephone them.
However, cultural or behavioural differences that can manifest themselves in face-to-face working situations can be exacerbated in virtual team working, particularly when the group has members from different backgrounds.
One reason for this is that, when one is physically immersed in a new culture, it takes less time to adapt to the social norms and become aware of cultural sensitivities. So those trying to do this at a distance may find it tougher to fit in, increasing the potential for misunderstandings between team members.
"You don't build the relationships in the same way as you do working face-to-face, and you don't have those water cooler chats," says Martin Galpin, managing psychologist at Pearn Kandola.
Prof Yates points out that, when people in professional groups come from different backgrounds or cultures, it is often useful to appoint someone in the team who knows both cultures as the person responsible for setting the norms of working behaviour during a project that is being carried out from different locations.
And virtual working certainly does not eradicate the sort of cultural misunderstandings that can arise in a face-to-face situation. Prof Yates cites an online mini-conference she recently observed that took place between a group of US and Japanese executives working in the research and development unit of a Japanese company. "A Japanese executive was putting text into a window for instant messaging when one of the Americans started asking questions in the middle of the presentation," she explains. "That was not culturally familiar and required an instant response, which caused real problems."

Результаты (украинский) 1:

Якщо керування різноманіття на робочому місці важке завдання для ділових кіл, проблеми збереження керівників з різних верств суспільства, які разом забезпечують ефективнішу роботу в різних частинах світу є ще більш складним. "Одна з речей, ви повинні взяти до уваги чи ваша команда включає членів, які не говорять по-англійськи," говорить Джоан Йейтс, професор менеджменту в MIT Sloan, який вивчав використання комунікаційних та інформаційних систем в компаніях."Будь-який хороший віртуальні команди має комунікаційний план, який включає щотижневі селекторні наради або електронної пошти реєстрації заїзду, але з віртуальні команди, де не всі говорять англійською, Ну, регулярні доповіді модулі повинні бути в письмовій режимі, а не по телефону або конференц-зв'язок."Ще одна перевага комунікації по електронній пошті в тому, що, для тих, що працюють у різних часових поясах, Група повідомлень може бути відгукнулися коли їм буде зручно, знижуючи потребу рано вранці або пізно вночі дзвінки.В той же час за допомогою електронної пошти обмінів роботи можна видалити багато ієрархії професійне спілкування, оскільки багато керівників знайти набагато менш страшним, щоб надіслати повідомлення електронної пошти кому-то в старших становищі, ніж телефон їх.Однак, культурних і поведінкова відмінності, які можуть проявити себе в лицем до лиця робочих ситуаціях можуть бути посилена у віртуальні команди працюють, особливо коли група складається з членів з різних верств суспільства.Одна причина в тому, що, коли один фізично занурюється в нової культури, вона займає менше часу, щоб адаптуватися до соціальних норм і стало відомо про культурне сприйняття. Так що тих, хто намагається зробити це на відстані може виявитися більш жорсткими, щоб вона розмістилася в, підвищення потенціалу для непорозуміння між членами команди."Ви не будують свої відносини так само, як ви робите працюють лицем до лиця, і у вас немає цих чати кулер для води," говорить, Мартіна Galpin, керуючий психолога в Pearn Kandola.Проф Йейтс зазначає, що, коли люди в професійні групи з різних верств суспільства або культур, часто буває корисно призначити кого-то в команді, яка знає обох культур як особа, відповідальна за нормування робочого поведінка під час проект, який здійснюється з різних місць.І віртуальної робочий безумовно не усувати роду культурних непорозуміння, які можуть виникнути в ситуації, лицем до лиця. Проф Йейтс СІТЕС онлайн міні--конференції вона нещодавно відзначила, що відбувся між Група США і японської керівників, які працюють в науково -дослідницької підрозділ японською компанією. "Японський виконавчий був введення тексту в вікна для миттєвого обміну повідомленнями, коли один з американцями почав ставити запитання в середині презентації," пояснює вона. "Що не культурно знайомі і необхідних миттєвий відповідь, який викликав реальних проблем."

Результаты (украинский) 2:

Якщо керуючий різноманітність на робочому місці важке завдання для лідерів бізнесу, проблеми, зберігаючи керівників з різних верств суспільства, які працюють разом ефективно в різних частинах світу ще складніше. "Одна з речей, ви повинні взяти до уваги, є ваша команда, чи включає членів, які не говорять по-англійськи добре", говорить Джоанн Йейтс, професор менеджменту в MIT Sloan, який вивчав використання інформаційних та комунікаційних систем в компаніях. "Будь-який хороший віртуальний команда має комунікаційний план, який включає дзвінки в тиждень Конференція або адресу електронної пошти чек-ін, але з віртуальною команді, де не всі говорять по-англійськи добре, чергову доповідь модулі повинні бути в письмовій режимі, а не по телефону або конференції подзвонити. "
Іншою перевагою повідомлень електронної пошти в тому, що для тих, хто працює в різних часових поясах, групові повідомлення можна відповісти, коли це зручно, зменшуючи потребу в рано вранці або пізно вночі дзвінків.
У той же час, використовуючи адреса електронної пошти для роботи бірж можна видалити більшу частину ієрархії професійних комунікацій, так як багато керівників вважають набагато менш страшним, щоб надіслати електронною поштою комусь на посаді старшого, ніж на телефонні їх.
Тим не менш, культурні та поведінкові відмінності, які можуть проявлятися Самі в обличчя-до-обличчя робочих ситуаціях може посилюватися в робочій віртуальної групи, особливо коли група має членів з різних верств населення.
Однією з причин цього є те, що, коли один фізично поринає в нову культуру, вона займає менше часу, щоб адаптуватися до соціальних норм і усвідомити культурних особливостей. Так ті, хто намагається це зробити на відстані, можливо, буде складніше потрапити, збільшуючи потенціал для непорозумінь між членами команди.
"Ви не будуєте відносини таким же чином, як ви працювати лицем до лиця, і ви не мають тих охолоджувач води чати ", говорить Мартін Galpin, керуючий психолог Pearn Kandola.
Проф Йейтс зазначає, що, коли люди в професійних групах з різних верств і культур, часто буває корисно, щоб призначити когось у команді, хто знає, обидві культури як особи, відповідальної за встановлення норм робочого поведінки під час проекту, який здійснюється з різних місць.
І віртуальні робочі, звичайно, не викорінити то культурних непорозумінь, які можуть виникнути в ситуації, обличчям до обличчя. Професор Йейтс цитує онлайн міні-конференції вона нещодавно зауважив, що сталося між групою американських і японських керівників, що працюють у науково-дослідної та дослідно-одиниці японської компанії. "Японський виконавчої ставив текст у вікні для обміну миттєвими повідомленнями, коли один з американців почав задавати питання в середині презентації", пояснює вона. "Це не було культурно знайомим і потрібно миттєва відповідь, що викликало реальні проблеми."

Результаты (украинский) 3:

Якщо управляючий різноманітністю у workplace є міцне завдання для ділових лідерів, виклики keeping губернатори з різних фонів працюючих разом ефективно у різноманітних частинах світу є навіть більше тяжкі. "Один з речей ви мусите зважувати на ваша команда включає чи членів що не розмовляють Англійською добре," каже Joanne Yates, професор управління у MIT Sloan,Хто вивчив користування зв'язком та інформаційними системами у компаніях."Будь-яка гарна дійсна команда має план спілкування що включає тижневі виклики конференції або реєстрація електронної пошти, але з дійсним командним де не кожним розмовляє Англійською добре, регулярна доповідь-ins повинна бути у написаному способі а не телефоном або викликом конференції."
Інша перевага електронної пошти зв'язки що,Для цих працюючого у різних зонах часу, групують повідомлення можуть бути відповістися коли йому є зручний, зменшуючи потребу в ранньому ранку або пізно ночі виклики.
Одночасно, використовуючи електронну пошту для бірж роботи можуть усунути багато ієрархії професіонала зв'язки, з багато губернаторів знаходять це далеко менш intimidating послати електронну пошту до хтось у старшій позиції ніж щоб телефонувати їм.
Але, культурні або поведінкові різниці що можуть проявитися себе у обличчі-зустрічатися з робочими ситуаціями можуть exacerbated у дійсній команді робоча, особливо коли група має членів з різних фонів.
одна причина для цього що, коли кожний фізично immersed у новій культурі, це потребує менший часу пристосуватися до соціальних норм та ставав обізнаними з культурних чутливості.Так цей пробуючий щоб зробити це на відстані може знайти це більш міцне підходити у, збільшуючи потенціал для непорозумінь між командними членами.
"Ви не будуєте співвідношення у тому же шляху тому що ви робите робочу обличчя-зустрічатися з, та ви не маєте ці водні більш прохолодні дружні бесіди," каже Martin Galpin, управління психологом у Pearn Kandola.
Проф Yates свідчить що,Коли люди у професійних групах прибутих з різних фонів або культур, це є часто корисне призначити хтось у командний хто знає обидва культури як особа відповідальна для того, щоб встановлювати норми робочої поведінки під час проекту що виконується з різного місця розміщення.
Та дійсний працюючий звичайно не викорінює сорт культурних непорозумінь що може виникнути у обличчі-зустрічатися з ситуацією. Проф Yates цитує он-лайнову міні-конференцію вона нещодавно зауважила що мала місце між групою США та японських губернаторів працюючих у долідництві та розобках одиниця японської компанії."Японський губернатор ставив текст у вікно протягом миті messaging коли один з Американців стартував просячі питання у середині презентації," вона роз'яснює. "Що була не культурно знайомий та вимагала миттєвої відповіді, котрий викликала реальні проблеми."