Making a corporate marriage work. B

Making a corporate marriage work.
By Stefan Stern

Bringing two companies together is an enormous task, as executives at Procter & Gamble and Gillette, the consumer goods giants that announced a deal last month, will now be discovering. There are grand, big- picture questions that need to be resolved, such as the new group's strategy and direction. There are also administrative, logistical and technical challenges. Will new contracts of employment be required? Where should the headquarters of the combined operation be located? How can the companies' information technology systems be integrated?

"It takes a certain humility to make a merger work," says Charles Hampden-Turner, co-author of Building Cross-cultural Competence. "It doesn't follow that your company is a better one simply because it has taken another company over. It just means that you've got more money and have been prepared to pay," he says.

Work on bringing the partners together should start well before the deal becomes public knowledge. But how can executives start planning integration without the news leaking out? Some use a so-called "clean room", where trusted counter-parties to a deal can meet and discuss future plans confidentially. Computer manufacturers Hewlett-Packard and Compaq, for example, adopted this approach in their $25bn (£13. 3bn) merger.

Speed is of the essence. Roger Pudney of the UK's Ashridge business school says: "There is often a tendency for companies to relax once the deal is signed, but this is precisely the point at which speed of implementation becomes crucial. Successful M&A companies stress the importance of quick wins as a way of demonstrating that the new combination is already producing added value. "

HP and Compaq ran a series of "Fast Start" seminars for their staff as soon as the deal was announced, to provide reassurance and a sense of direction - seminars that had been planned in advance in the clean room. Offering employees detailed information is essential at the early stage. An internal human resources website set up for HP and Compaq staff received 2m hits on the day the merger was unveiled.

Managers will inevitably be occupied with practical, administrative changes, such as establishing new terms and conditions and pushing through any redundancies. Yet dealing with the cultural issues in a merger is more subtle and challenging. And when things go wrong in this context they can go wrong very quickly.

Michelle Bligh, a professor at Claremont Graduate University, California, has suggested measures leaders should take to avoid the worst consequences of mergers. After studying a merger of health organisations in the US, Prof Bligh advised leaders to avoid taking a dictatorial, top-down approach or micro-managing the transition. They need to respond as the new situation demands, she says, and must "help followers negotiate, modify and even manipulate cultural similarities and differences in the post-merger environment".

Prof Bligh identifies a few simple ground rules. Managers should recognise cultural differences between the companies, for example, by learning about the history of the new partner. They should give employees reasons why change is necessary, and find practical ways of communicating. As one manager told her: "When you sit down and start showing employees the nitty-gritty, you get buy-in a lot quicker. "

Symbolism matters too. "Instead of making great speeches," Dr Hampden-Turner suggests, "why not start acting differently and providing a lead that way? Words are too easy, but actions will be noticed. " Even apparently mundane gestures can count. Discussing employees' new working conditions and being visible on the "shop floor", for example, may reassure staff that management has an interest in their well-being. One manager in Prof Bligh's study said: "We have to start with the little things: they really matter to people. "

How do the most successful acquirers handle the process of merger integration? General Electric, the US engineering conglomerate, has made more than 400 acquisitions in the past 20 years. But it is still learning how to make these deals work better. When GE bought Amersham, the UK bioscience company, in 2003 for $9bn, it made a big effort to reassure the acquired business that it would not be steam-rollered.

Talk of a revival in merger and acquisitions activity is on the rise. Investment bankers and management consultants are once again seeking out potential deals and making flattering noises as they lead candidates to the altar. But marriages succeed or fail in the years following the wedding. Even before the hangover has worn off, the hard work has to begin.

From The Financial Times

Результаты (украинский) 1:

Створення корпоративних шлюб роботи. Оглянуто Стефан СтернОб'єднання двох компаній є грандіозної задачі, як керівники в Procter & Gamble і Gillette, споживчі товари-гігантів, що оголосила про угоду минулого місяця, тепер бути виявлення. Є Гранд, Велика картинка питання, які необхідно вирішити, як нову групу стратегії та напряму. Є також адміністративний, матеріально-технічні та технічних завдань. Нові контракти зайнятості буде необхідно? Де штаб-квартирі спільну роботу мати? Як можна інтегрувати компаній інформаційні технології системи? "Він приймає скромність зробити злиття роботи," говорить Чарльз Хемпден Токар співавтор будівлі Cross-cultural компетентності. "Це не означає, що ваша компанія є краще просто тому, що воно перейшло іншої компанії. Це просто означає, що ви отримали більше грошей і були готові платити,"говорить він. Робота на залучення партнерів разом повинні почати задовго до того, угода стає надбанням громадськості. Але як керівники початком планування інтеграції без Новини витоку? Деякі з них використовують на так званих "тихо", де надійних боротьби з сторін угоди може зустрітися і обговорити майбутні плани конфіденційно. Виробники комп'ютерних Hewlett-Packard і Compaq, наприклад, прийнятий цей підхід в свої $25bn (£13. 3bn) злиття.Speed is of the essence. Roger Pudney of the UK's Ashridge business school says: "There is often a tendency for companies to relax once the deal is signed, but this is precisely the point at which speed of implementation becomes crucial. Successful M&A companies stress the importance of quick wins as a way of demonstrating that the new combination is already producing added value. "HP and Compaq ran a series of "Fast Start" seminars for their staff as soon as the deal was announced, to provide reassurance and a sense of direction - seminars that had been planned in advance in the clean room. Offering employees detailed information is essential at the early stage. An internal human resources website set up for HP and Compaq staff received 2m hits on the day the merger was unveiled. Managers will inevitably be occupied with practical, administrative changes, such as establishing new terms and conditions and pushing through any redundancies. Yet dealing with the cultural issues in a merger is more subtle and challenging. And when things go wrong in this context they can go wrong very quickly. Мішель Блай, професором в Клермонтському університеті, штат Каліфорнія, запропонував, що лідери заходи слід зробити, щоб уникнути найгірших наслідків злиття. Після вивчення злиття здоров'я організацій в США, проф Блай порадив лідерами, щоб уникнути прийняття диктаторського, зверху вниз підхід або мікро управління переходом відповідальності. Вони повинні реагувати як нові вимоги ситуації, каже вона і повинні "допомогти послідовників переговори, модифікувати і навіть маніпулювати культурних схожість і відмінності в середовищі після злиття". Проф Блай визначає кілька простих основні правила. Менеджери повинні визнати, культурні відмінності між компаніями, наприклад, вивчаючи про історію новий партнер. Вони повинні дати співробітникам причин, зміна необхідно і знайти практичні способи спілкування. Як одного менеджера сказав їй: "Коли ви сідаєте і почати показувати співробітників до найдрібніших, ви отримати бай ін набагато швидше".Символізм питаннях. "Замість того, щоб великі виступи," д -р Хемпден-Тернер говорить про те, "Чому б не почати діяти по-іншому і надання привести таким чином? Слова занадто легко, але дії буде помічений. "Навіть мабуть мирських рухи можуть розраховувати. Обговорюючи співробітників, нові умови праці та невидимим на "магазин поверх", наприклад, може заспокоїти співробітників що управління зацікавлена в їх благополуччя. Одного менеджера у дослідження проф Блай сказав: "ми повинні почати з дрібниці: вони дійсно важливі для людей."Як найуспішніший еквайрер обробляти процес злиття інтеграції? General Electric, США інженерного конгломерату, зробили більш ніж 400 поглинання в останні 20 років. Але це ще вчимося робити ці пропозиції роботу краще. Коли GE купив Amersham, Британська компанія біологічних наук, в 2003 році за $9bn, він зробив великі зусилля, щоб заспокоїти набуті бізнес, що не було б пар rollered. Розмови про відродження в злиття і поглинання діяльності знаходиться на підйомі. Інвестиційних банкірів і менеджмент-консультантів ще раз пошуку потенційних угод і робить утішних шуми, як вони ведуть кандидатів до вівтаря. Але шлюби успіху або невдачі в роки після весілля. Ще до того, як похмілля має стерлася, напружена робота має почати. Від Financial Times

Результаты (украинский) 2:

Створення корпоративного шлюб роботи.
Стефан Стерн Залучення дві компанії разом величезне завдання, як керівників в компанії Procter & Gamble і Gillette, товари народного споживання гіганти оголосили угоду минулого місяця, тепер буде відкривати. Є великі, big- питання картинка, які повинні бути вирішені, наприклад, стратегії та напрямки нового колективу. Є також адміністративні, матеріально-технічні та технічні проблеми. Будуть потрібні нові трудові договори? Де повинен штаб об'єднаної операції буде розташований? Як системи інформаційних технологій компаній інтегруватися? "Це займає певне смирення, щоб зробити роботу злитті," говорить Чарльз Хемпден-Тернер, співавтор Будівництво міжкультурної компетенції. "Це не означає, що ваша компанія є одним краще просто тому, що воно прийняло іншу компанію знову. Це просто означає, що у вас є більше грошей, і були готові заплатити", говорить він. Робота з приведення партнерів разом повинні почати задовго до угоди стає надбанням громадськості. Але як керівники починають планує інтеграцію без новин витоку? Деякі з них використовують так звану "чисту кімнату", де довірені контрагентів в угоді може зустрітися і обговорити плани на майбутнє конфіденційно. Виробники комп'ютерів Hewlett-Packard Compaq і, наприклад, прийняли цей підхід у своїх $ 25 млрд (£ 13. 3 млрд) злиття. Швидкість сутності. Роджер Pudney з Ashridge бізнес-школи Великобританії каже: "Існує часто тенденція для компаній, щоб розслабитися після підписання угоди, але це саме точка, в якій швидкість виконання стає вирішальним Успішні компанії M & A підкреслити важливість швидких перемог як. . спосіб продемонструвати, що нова комбінація вже дає додану вартість " HP Compaq і провели серію "Швидкий старт" семінарів для своїх співробітників, як тільки було оголошено про операцію, щоб забезпечити впевненість і відчуття напрямку - семінари, які мали було заплановано заздалегідь в чистій кімнаті. Пропонуючи співробітникам детальну інформацію важливо на ранній стадії. Внутрішній сайт людські ресурси створені для HP Compaq і співробітників отримали 2м парад в день злиття був відкритий. Менеджери неминуче буде зайнятий практичними, адміністративних змін, таких, як створення нових умов і проштовхування яких-небудь звільнень. Тим не менш, справу з культурними питаннями у злитті є більш тонким і складним. І коли справи йдуть не так в цьому контексті вони можуть піти не так швидко. Мішель Блай, професор Вищої Клермонт університету, Каліфорнія, запропонованих заходів лідери повинні зробити, щоб уникнути гірших наслідків злиттів. Після вивчення злиття організацій охорони здоров'я в США, професор Блай порадив керівникам уникати диктаторського, зверху вниз підхід або мікро-управління переходом. Вони повинні реагувати так, як нові вимоги ситуації, каже вона, і повинен "допомогти послідовники переговори, змінювати і навіть маніпулювати культурні подібності та відмінності в пост-злиття середовища". Проф Блай визначає кілька простих правил. Менеджери повинні визнати культурні відмінності між компаніями, наприклад, дізнатися про історію нового партнера. Вони повинні дати співробітників причин, чому зміни необхідні, і знайти практичні способи спілкування. Як один менеджер сказав їй: "Коли ви сідаєте і почати показувати співробітникам найдрібніших, ви отримаєте купити в набагато швидше." Символізм також має значення. "Замість того, щоб робити великі мови," Доктор Хемпден-Тернер каже, "чому б не почати діяти по-іншому і забезпечуючи навести той шлях? Слова занадто легко, але дії будуть помічені." Навіть мабуть, мирські жести можуть розраховувати. Обговорення нових умов праці працівників і бути видимим на "цеху", наприклад, може заспокоїти співробітників, що керівництво зацікавлене в їх благополуччя. Один менеджер в дослідженні професора Блая сказав: "Ми повинні почати з дрібниць: вони дійсно важливі для людей." Як найуспішніші покупці управляти процесом злиття інтеграції? General Electric, інженерно конгломерат США, склав більше 400 придбань в останні 20 років. Але це все ще вчуся, як зробити ці пропозиції працювати краще. Коли GE купила Amersham, в галузі біологічних наук, британську компанію, в 2003 році за $ 9 млрд, він зробив великі зусилля, щоб заспокоїти придбаного бізнесу, що він не буде пара-валиком. Поговоріть про відродження в злитті і поглинань діяльності перебуває на підйомі. Інвестиційні банкіри та консультанти з управління знову шукає потенційних угод і рішень схвальні звуки, вони ведуть кандидатів у вівтарі. Але шлюби успіх чи невдачу в перші роки після весілля. Ще до похмілля стерлася, важка робота, щоб почати. ​​Від The Financial Times

Результаты (украинский) 3:

Виготовлення корпоративної шлюб.
Стефан суворий

приведення два компанії спільно - це величезна праця, як керівники Procter & Gamble, Gillette, споживчих товарів гіганти, заявив минулого місяця угоду, тепер буде відкривати. Є гран-, біг-зображення питання, які необхідно вирішити, таких як нові стратегії розвитку Групи, напрямку. Є й адміністративні,Матеріально-технічні виклики. Чи будуть нові трудових договорів обов'язково потрібно? Де в штаб-квартирі у поєднанні операції буде розташований? Як може бути інтегрована компаній інформаційних систем?

'Вона займає певний смирення зробити злиття роботи", - говорить Чарльз Hampden-Turner , співавтор будівництва крос-культурні компетенції."Це не стежити за тим, що ваша компанія є краще, просто тому, що це було зроблено ще одна компанія. Це просто означає, що ви маєте більше грошей і були готові платити", - говорить він.

Роботу щодо приведення партнерів разом повинні почати задовго до угоди стає суспільних знань. Але як можна почати планування інтеграції керівників без новини витоку?