■ The amount of risk within a proje

■ The amount of risk within a project
■ Too many short management stages (increasing the project management overhead) versus too few lengthy ones (reducing the level of control)
■ How confident the Project Board and Project Manager are in proceeding.
The number of management stages required will be dictated by the nature of the project and its
duration. For short-duration projects (where the project can be completed within the planning
horizon, for example), the introduction of multiple management stages could result in unnecessary ’overheads’ and additional costs.
10.3.2.2 Length of stages
PRINCE2 does not define how long a management stage should be. Stages should be shorter when
there is greater risk, uncertainty or complexity, for example at the beginning and end of projects. They can be longer when risk is lower, typically in the middle of projects. Further, the length of those management stages may vary depending on the point within the project lifecycle. Factors that will influence this decision include:
■ The planning horizon at any point in time
The planning horizon may vary depending on the nature of the work being undertaken. For example, the work involved in installing a computer system during an application migration project may be better understood and less risky than the work involved with migrating the application itself
■ The technical stages within the project
The end of management stages do not necessarily need to occur at the same time as the end of
technical stages, but there are often benefits if they do. For example, the Project Board may
wish to be able to understand any effects on the Business Case of the results of a ’proof
of concept’ before committing to a full-scale deployment
■ Alignment with programme activities
It may be a requirement to align the end of a management stage with the end-of-tranche review within the programme. This will allow the project to contribute fully to the assessment of the ongoing viability of the programme itself

Результаты (русский) 1:

■ количество риска в рамках проекта ■ Слишком много коротких управления этапов (увеличение накладных расходов управления проектом) по сравнению с слишком немногие длительные (снижение уровня контроля) ■ Как уверенно Совета проекта и руководитель проекта находятся в производстве. Число этапов управления будет зависеть от характера проекта и егопродолжительность. Для краткосрочных проектов (где проект может быть завершен в рамках планированияГоризонт, например), введение нескольких этапов управления может привести к ненужным «накладные расходы» и дополнительные расходы.10.3.2.2 Длина этаповPRINCE2 не определяет, как долго этап управления должен быть. Этапы должны быть короче, когдаСуществует больший риск, неопределенность или сложности, например в начале и в конце проектов. Они могут быть длиннее, когда риск ниже, обычно в центре проектов. Кроме того Длина этих этапов управления может меняться в зависимости от точки в рамках жизненного цикла проекта. Факторы, которые будут влиять на это решение включают в себя: ■ горизонт планирования в любой момент времени Горизонт планирования может варьироваться в зависимости от характера работы, проводимой. Например работы по установке компьютерной системы во время проекта миграции приложения может быть лучше понимать и менее рискованным, чем работа с миграции самого приложения ■ технические этапы в рамках проекта Конец этапов управления не обязательно происходить одновременно с концатехнические этапы, но есть часто выгоды, если они делают. Например Совет по проекту можетхотите быть в состоянии понять любое влияние на бизнес случае результатов ' доказательствоконцепции "перед принятием полномасштабного развертывания ■ Согласование с программной деятельности Это может быть требованием для выравнивания конец этапа управления с конца транша обзора в рамках программы. Это позволит проекту в полной мере содействовать оценке текущей жизнеспособности самой программы

Результаты (русский) 2:

■ Сумма риска в рамках проекта
■ Слишком много коротких этапов управления (увеличение затрат на управление проектом) по сравнению с слишком мало продолжительных из них (снижение уровня контроля)
■ Насколько уверенно Совет проекта и руководитель проектов находятся в процессе.
Число управления этапы , необходимые будет определяться характером проекта и его
продолжительности. Для краткосрочных проектов (где проект может быть завершен в рамках планирования
горизонта, например), введение нескольких этапов управления может привести к ненужным "накладных расходов" и дополнительных затрат.
10.3.2.2 Длина ступеней
PRINCE2 не определяет , как долго этап управления должно быть. Этапы должны быть короче , когда
существует большой риск, неопределенность или сложности, например , в начале и в конце проектов. Они могут быть больше , когда риск ниже, как правило , в середине проектов. Кроме того, продолжительность этих стадий управления может варьироваться в зависимости от точки в пределах всего жизненного цикла проекта. Факторы , которые будут влиять на это решение включают в себя:
■ горизонт планирования в любой момент времени
Горизонт планирования может варьироваться в зависимости от характера работы, проводимой. Например, работа , связанная с установкой компьютерной системы во время миграции приложений проекта могут быть лучше поняты и менее рискованными , чем работы , связанной с мигрирующими приложение само по себе ;
■ технические этапы в рамках проекта
Конец этапов управления не обязательно должны произойти в то же самое время, что и в конце
технических этапов, но часто приносит пользу , если они делают. Например, Совет по проекту может
пожелать , чтобы быть в состоянии понять , какие последствия для бизнеса Дело о результатах "доказательство
концепции" перед совершением полномасштабного развертывания
■ Согласование с программной деятельностью
Это может быть требование , чтобы выровнять конец этапа управления с обзором истекшим транша в рамках программы. Это позволит проекту полностью внести свой вклад в оценку текущей жизнеспособности самой программы

Результаты (русский) 3:

■ уровень риска в рамках проекта■ слишком много коротких этапов управления (повышение проектного управления накладные расходы) и слишком мало длинных (снижение уровня контроля)■ как уверена, что совет проекта и руководитель проекта находятся в производстве.число этапов управления будет определяться характер проекта и егопродолжительность.для краткосрочных проектов (в тех случаях, когда проект может быть завершен в планированиигоризонт, например), введение в несколько этапов управления может привести к ненужным "накладных расходов и дополнительные расходы.10.3.2.2 протяженность этаповPRINCE2 не определяет, сколько управление этапе должны быть.этапы должны быть короче, когданет большей опасности, неопределенность и сложность, например, в начале и конце проектов.они могут быть больше, когда риск меньше, как правило, в середине проектов.кроме того, объем этих этапов управления могут варьироваться в зависимости от центра в рамках жизненного цикла проекта.факторами, которые влияют на это решение, включают:■ горизонт планирования в любой моментгоризонта планирования может варьироваться в зависимости от характера проводимой деятельности.например, работы по установке компьютерных систем в заявке миграционного проекта может быть лучше понять и менее рискованно, чем работа с миграцией по заявлениюв технических этапов в рамках проектаконец этапов управления не обязательно должны происходить одновременно с концатехнический этап, но часто существуют выгоды, если они есть.например, в рамках проекта совет можетхотелось бы понять, какие последствия для бизнеса, если результаты « доказательстваконцепция ", прежде чем приступать к полномасштабному развертываниюв увязке с деятельностью по программамэто может быть требование к концу управления сцену с конца линии обзора в рамках программы.это позволит "в полной мере содействовать оценке дальнейшей жизнеспособности самой программы