Cultural differences between Japane

Cultural differences between Japanese and American managers have presented the biggest obstacles to Japanese companies investing in America.
A seminar for Japanese executives working in America was attended by 25 men, nearly all of them in identical dark suits. Despite the room's stifling heating system, they resolutely refused to remove their jackets. Their coffee break lasted exactly the scheduled ten minutes. They did not ask any questions until after they had got to know one another a bit better at lunch. They were usually deferential and always polite.
A similar seminar for 25 Americans working for Japanese subsidiaries in America included eight women. Several of the men removed their jackets on entering the room. A ten-minute coffee break stretched beyond 20 minutes. Participants asked questions and several aggressively contradicted what the speakers had to say.
According to Mr Thomas Lifson of Harvard and Mr Yoshihiro Tsurumi of New York's Baruch College — the two main speakers at both seminars misunderstandings between Japanese and American managers are possible at nearly every encounter. They can begin at the first recruiting interview. A big American company typically hires people to fill particular slots. Its bosses know that Americans are mobile people, who have a limited commitment to any particular employer or part of the country. As a result, jobs are clearly defined and so are the skills needed to fill them. American firms hire and fire almost at will.
The assumptions (and the expectations) of the Japanese managers of Japanese subsidiaries in America could hardly be more different. They hire people more for the skills they will acquire after joining the company than for their existing skills.
American managers rely heavily on number-packed memoranda and the like. The Japanese colleagues prefer informal consultations which lead eventually to a consensus. According to Mr Tsurumi, they find comical the sight of American managers in adjacent offices exchanging memos.
Confronted with a dispute between middle managers, most Japanese superiors refuse to become involved, expecting the managers themselves to resolve the issue. The Americans conclude, wrongly, that their Japanese bosses are indecisive or incompetent. Japanese managers do not share the American belief that conflict is inevitable, and sometimes healthy. They want to believe that employees form one big happy family.

Результаты (русский) 1:

Культурные различия между японскими и американскими менеджеры представили крупнейших препятствий для японских компаний, инвестирующих в Америке.Семинар для японских руководителей, работающих в Америке приняли участие 25 человек, почти все из них в одинаковых темных костюмах. Несмотря на номер душный системы отопления они решительно отказались снять свои куртки. Их кофе-брейк длился ровно запланированные десять минут. Они не просили вопросы до после того, как они получили знать друг друга немного лучше на обед. Они обычно почтительны и всегда вежливы.Аналогичный семинар для 25 американцев, работающих на японских дочерних компаний в Америке включали восемь женщин. Несколько мужчин снять свои куртки на входе в зал. 10 минутный перерыв в кофе растягивается за 20 минут. Участники, задаваемые вопросы и несколько агрессивно противоречит, что ораторы должны были сказать.По словам г-н Томас Лифсон из Гарвардского университета и г-н Йошихиро Цуруми из Нью-Йорка Барук колледжа — два основных докладчиков на обоих семинарах недоразумения между японскими и американскими менеджерами возможно почти в каждой встрече. Они могут начать в первом наборе интервью. Как правило, большая американская компания нанимает людей для заполнения конкретных слотов. Его боссы знают, что американцы мобильные люди, которые имеют ограниченные приверженность любого конкретного работодателя или части страны. В результате работы четко определены и поэтому навыки, необходимые для их заполнения. Американские фирмы нанимать и увольнять почти на волю.Предположения (и ожиданий) японских менеджеров японских филиалов в Америке вряд ли может быть более различными. Они нанимают людей больше навыков, которые они получат после присоединения к компании, чем для их существующих навыков.Американские менеджеры полагаются на упакованы число меморандумов и тому подобное. Японские коллеги предпочитают неофициальные консультации, которые в конечном итоге привести к консенсусу. По словам г-н Цуруми они находят комический взгляд американских менеджеров в соседних отделениях, обмене памяток.Столкнувшись с спор между руководителями среднего звена, большинство японских начальством отказываются принять участие, ожидая самих руководителей для решения проблемы. Американцы заключить, неправильно, что их японские боссы нерешительным или некомпетентны. Японские менеджеры не разделяют американской убеждение, что конфликт является неизбежным и иногда здоровым. Они хотят верить, что сотрудники образуют одна большая счастливая семья.

Результаты (русский) 2:

Культурные различия между японскими и американскими менеджерами представили самые большие препятствия для японских компаний , инвестирующих в Америке.
Семинар для японских руководителей , работающих в Америке приняли участие 25 человек, почти все из них в одинаковых темных костюмах. Несмотря на удушающую систему обогрева помещения, они решительно отказались убрать свои куртки. Их кофе - брейк длился ровно запланированные десять минут. Они не задавать никаких вопросов , пока после того, как они узнали друг друга немного лучше на обед. Они были , как правило , почтителен и всегда вежливы.
Аналогичный семинар для 25 американцев , работающих на японские дочерние компании в Америке вошли восемь женщин. Несколько мужчин сняли свои куртки на входе в комнату. Десятиминутный перерыв на кофе растягивается за 20 минут. Участники задавали вопросы и несколько агрессивно противоречили тому , что акустические системы должны были сказать.
По словам Томаса Lifson из Гарварда и г - н Йошихиро Tsurumi из Baruch College в Нью - Йорке - два главных спикеров на обоих семинарах недоразумениям между японскими и американскими менеджерами возможны при почти каждая встреча , Они могут начаться в первом рекрутинга интервью. Большая американская компания , как правило , нанимает людей , чтобы заполнить определенные слоты. Его боссы знают , что американцы являются мобильные люди, которые имеют ограниченную приверженность какой - либо конкретного работодателя или части страны. В результате, рабочие места четко определены и поэтому навыки , необходимые для их заполнения. Американские фирмы нанимать и увольнять почти по желанию.
Предположения (и ожиданий) японских менеджеров японских дочерних компаний в Америке вряд ли могло быть более различными. Они нанимают людей больше за навыки , которые они будут приобретать после присоединения к компании , чем для их существующих навыков.
Американские менеджеры во многом полагаются на количество упакованных меморандумов и тому подобное. Японские коллеги предпочитают неофициальные консультации , которые приводят в конечном итоге к консенсусу. По словам Tsurumi, они находят комичное зрелище американских менеджеров в соседних офисах обменивающихся памяток.
Столкнувшись с спора между менеджерами среднего звена, большинство японских начальников отказываются участвовать, ожидая самих менеджеров , чтобы решить эту проблему. Американцы заключают, ошибочно, что их японские начальство нерешительны или недееспособным. Японские менеджеры не разделяют американцев о том , что конфликт неизбежен, а иногда и здоровым. Они хотят верить , что сотрудники образуют одну большую счастливую семью.

Результаты (русский) 3:

культурные различия между японскими и американскими менеджеры представили крупнейшие препятствия для японских компаний, инвестирующих в америке.семинар для японских руководителей, работающих в америке приняли участие 25 человек, почти все из них в идентичных темных костюмах.несмотря на номер от отопления, они решительно отказалась снять свои куртки.их перерыв длился ровно запланированных 10 минут.они не задавать любые вопросы, до тех пор, пока они не узнали друг друга получше на обед.они, как правило, почтительным и всегда вежлив.аналогичный семинар для американцев, работающих на японские компании 25 в америке вошли восемь женщин.несколько мужчин сняли куртки войдя в комнату.10 - минутный перерыв на кофе, выходит за рамки 20 минут.участники задавали вопросы и несколько агрессивно противоречит то, что ораторы, должен сказать.по словам господина томаса lifson гарварда и г - н ёсихиро tsurumi нью - йорка барух колледж - двух основных докладчиков на семинарах недопонимания между японскими и американскими руководителей можно практически на каждую встречу.они могут начать в первом наборе интервью.большой американской компании обычно нанимает людей для заполнения конкретных автоматах.ее боссы знают, что американцы мобильных людей, которые имеют ограниченные обязательства любого конкретного работодателя или части страны.в результате работы, были четко определены и так имеют навыки, необходимые для их заполнения.американские фирмы, нанимать и увольнять почти на волю.предположения (и ожидания) японского руководителей японских дочерних компаний в америке вряд ли может быть более разными.они нанимают людей больше навыков, они будут приобретать после прихода в компанию, чем для их квалификации.американские менеджеры в значительной степени зависят от числа упакованные меморандумы и т.п.японские коллеги предпочитают неофициальные консультации, которые в итоге привести к консенсусу.по словам г - на tsurumi, они найдут комический из американских руководителей в прилегающих отделения обмена заметок.столкнувшись с спор между среднего звена, большинство японцев начальство отказываются участвовать, ожидая, что самих руководителей, чтобы решить вопрос.американцы заключение неверно, что их японские боссы нерешительных или некомпетентности.японские менеджеры не разделяют американские убежденность в том, что конфликт неизбежен, а иногда и здоровым.они хотят верить, что работники формы, одна большая счастливая семья.