Lowest cost isn't always the answer

Lowest cost isn't always the answer
Lower tariffs and new markets opening to foreign investment have
complicated the decision about how manufacturing should be organised, says
Nikki Tait
Visit any western toy superstore, and most of the basic products will say
'Made in China' or, perhaps, Malaysia or Indonesia. Until, that is, you reach the
Lego section. Suddenly, the boxes are more likely to identify Denmark,
Switzerland or the US as the country of origin.
It might seem logical that a global company, selling into a multitude of
country markets and measuring its market share in global terms, should place
production facilities wherever costs are lowest. But Lego, the privately-owned
Danish company, has for years concentrated its manufacturing in Europe and the
US, arguing that this best satisfies design and quality requirements. For Lego the
notion of cost is only a small part of the production picture.
So how does a global company go about organising its manufacturing
network? The decision has become more complicated over the past two decades
due to a number of factors. On the one hand, trade barriers across much of the
world have declined sharply. Simultaneously, a range of new markets - notably
in Asia and Eastern Europe - has opened to foreign investment.
This has made global production much more possible. But it has also
reduced the need for many overseas plants. Markets that previously demanded
local production facilities - because tariff levels made importing far too
expensive - can now be supplied from other countries. Plainly, in this newlyliberalised
environment, basic manufacturing costs do become more significant.
17
But there are limits to a purely cost-driven approach. Many companies
have built their current production structure through acquisitions over a number
of years, rather than in a planned way.
Another problem is that costs themselves can be subject to rapid change,
making today's Indonesia, for example, tomorrow's Hong Kong. This adds a
further dimension to any global company's investment decision-making. The
reality is that manufacturing businesses also need to think: how quickly can we
pull the plug?
Some companies have addressed this issue through what is called the 'part
configuration' model. This involves selecting a number of regional
manufacturing bases which are viewed as longer-term investments, and
augmenting them with lower-skilled assembly plants, which can more easily be
moved between markets.
The availability of suitable employees also needs to be examined when
investment decisions are being made. There may be close links between
manufacturing and product innovation and if too much focus is put on low-cost
assembly operations, product innovation tends to suffer.
Perhaps the hottest topic is whether a global company needs to be a
producer at all. Outsourcing of production to other suppliers gives a company
more flexibility, and fits well with a global strategy. A business may be better
placed to supply differentiated products into different regional markets, and it
can probably adjust more swiftly to changing cost considerations. These
operational advantages come in addition to the financial benefits of outsourcing,
such as lower capital employed.
But there can be pitfalls. Perhaps no company exemplifies the outsourcing
trend better than Nike, the sports shoe group. On paper, its strategy of
subcontracting the production of its shoes to local factories looks eminently
sensible. But these arrangements have turned into a public relations disaster in
recent years, as human rights campaigners have complained of 'sweatshop'
conditions in many of the Asian plants producing Nike products. Lack of
ownership, it seems, does not bring freedom from responsibility.

Результаты (русский) 1:

Низкая стоимость не всегда ответБолее низкие тарифы и новые рынки, открытия для иностранных инвестицийсложные решения о том, как должно быть организовано производство, говоритНикки TaitПосетите любой западной игрушка супермаркет, и большинство основных продуктов скажет«Made in China» или, возможно, Малайзии или Индонезии. До тех пор, то есть, вы достигнетеLEGO секции. Внезапно коробки с большей вероятностью определить Дании,Швейцария и США как страны происхождения.Это может показаться логичным, глобальной компании, продажи на множестворынки стран и измерения свою долю рынка в глобальном плане, следует местопроизводственные мощности где затраты являются низкими. Но Lego, частной собственностиДатская компания, на протяжении лет сосредоточены свое производство в Европе иНАС, утверждая, что это лучший удовлетворяет требованиям дизайна и качества. Для Legoпонятие стоимости является лишь небольшой частью производства картины.Так как глобальной компании идти о организацию его производствасети? Решением стала более сложной в последние два десятилетияиз-за ряда факторов. С одной стороны, торговые барьеры в большей частимире резко сократились. Одновременно ряд новых рынков – особеннов Азии и Восточной Европе - открыт для иностранных инвестиций.Это сделало глобального производства гораздо более возможным. Но он также имеетуменьшается потребность многих заморских растений. Рынки, которые ранее требовалиместные производственные мощности - потому что тарифные уровни импорта слишкомдорого - теперь могут поставляться из других стран. Иными словами в этом newlyliberalisedокружающей среды, основные производственные затраты становятся более значимыми. 17Однако существуют пределы чисто стоимости подход. Многие компаниипостроили их текущей структуры производства путем приобретения через рядлет, а не в плановом порядке.Еще одна проблема заключается, что расходы сами могут подлежать быстрые изменения,делают сегодня в Индонезии, например, завтра в Hong Kong. Это добавляетизмерение, для любой глобальной компании инвестиционных решений. Вреальность такова, что производственные предприятия также нужно думать: как быстро мы можемВыньте штекер?Некоторые компании этот вопрос через то, что называется ' частьнастройки ' модель. Это включает в себя выбор количество региональныхпроизводственные базы, которые рассматриваются как долгосрочные инвестиции, иувеличения их с менее квалифицированных сборочные заводы, которые могут более легко бытьперемещены между рынками.Наличие подходящих сотрудников также должен быть рассмотрен, когдапринимаются инвестиционные решения. Могут существовать тесные связи междупроизводство и продукта инновации и если слишком много внимания уделяется лоу костсборочных операций, инновационный продукт, как правило, страдают.Возможно ли глобальная компания должна быть в Горячие темыпродюсер на всех. Аутсорсинг производства для других поставщиков дает компаниибольше гибкости и хорошо сочетается с глобальной стратегии. Бизнес может быть лучшеразмещены на поставку дифференцированные продукты в различных региональных рынков и этоможно вероятно отрегулировать более быстро меняющихся соображения стоимости. Этиэксплуатационные преимущества приходят в дополнение к финансовые преимущества аутсорсинга,Например, Нижняя капитал.Но может быть ошибок. Возможно ни одна компания не является примером аутсорсингтенденция, лучше, чем Nike, Группа спорта обуви. На бумаге, свою стратегиюСубподряд производство обуви для местных фабрик выглядит высшейразумно. Но эти меры превратили в общественные отношения стихийным бедствием впоследние годы, как сторонники прав человека жаловались на «потогонной»условия во многих азиатских заводов, производящих продукцию Nike. Отсутствиесобственность, кажется, не принести свободу от ответственности.

Результаты (русский) 2:

Самая низкая стоимость не всегда ответ
Снижение тарифов и новые рынки открываются для иностранных инвестиций уже
сложно решение о том, как должна быть организована производственная, говорит
Никки Тейт
посетить любой западный игрушка супермаркет, и большинство основных продуктов будет сказать
"Сделано в Китае" или, возможно, Малайзии или Индонезии. До, то есть, вы достигнете
раздел Lego. Внезапно, ящики с большей вероятностью определить Дания,
Швейцария или США в качестве страны происхождения.
Это может показаться логичным, что глобальной компании, продажи на множество
рынки стран и измерение его долю на рынке в глобальном масштабе, должны разместить
производственные мощности везде, где затраты низкие. Но Лего, то частная
датская компания, на протяжении многих лет сосредоточена его изготовление в Европе и
США, утверждая, что это лучше всего требований удовлетворяет дизайн и качество. Для Лего
понятие стоимости является лишь небольшой частью производственного картинке.
Так как же глобальная компания идти о организации ее производства
сеть? Решение усложнилась за последние два десятилетия
в связи с рядом факторов. С одной стороны, торговые барьеры в значительной части
мира резко сократились. Одновременно, ряд новых рынков - особенно
в Азии и Восточной Европе -. Открыло для иностранных инвестиций
Это сделало глобальное производство гораздо более доступно. Но он также
уменьшило потребность для многих зарубежных заводов. Рынки, которые ранее требовали
местные производственные мощности - потому уровни тарифов производится импорта слишком
дорого - теперь можно подавать из других стран. Очевидно, в этом newlyliberalised
среды, основные производственные затраты действительно становятся более значительными.
17
Но есть пределы подхода чисто экономичным приводом. Многие компании
уже построили свою текущую производственную структуру за счет приобретений в течение ряда
лет, а не в плановом порядке.
Другая проблема заключается в том, что стоит сами могут быть подвержены быстрому изменению,
что делает сегодня Индонезию, например, завтра Гонконг. Это добавляет
еще одно измерение к инвестиционных решений любой глобальной компании.
Реальность такова, что производство компании также должны думать: как быстро мы можем
? Вилку
Некоторые компании эта проблема решается за счет того, что называется "часть
модель конфигурации. Это включает в себя выбор ряд региональных
производственных баз, которые рассматриваются в качестве долгосрочных инвестиций, и
увеличения их низкоквалифицированных сборочных заводов, которые могут быть более легко
перемещаются между рынками.
Наличие подходящих сотрудников также необходимо изучить, когда
инвестиционные решения делаются. Там может быть тесная связь между
производством и инновационной продукции, и если слишком много внимания уделяется недорогих
сборочных операций, инновационный продукт имеет тенденцию страдать.
Возможно, самая горячая тема нуждается ли глобальная компания, чтобы быть
производителем вообще. Аутсорсинг производства для других поставщиков дает компании
большую гибкость, и хорошо вписывается в глобальную стратегию. Бизнес может быть лучше
размещены поставлять дифференцированные продукты в различных региональных рынках, и это
, вероятно, можно регулировать быстрее на изменение соображений стоимости. Эти
эксплуатационные преимущества приходят в дополнение к финансовой выгоды аутсорсинга,
таких как нижней капитал.
Но может быть подводные камни. Пожалуй, ни одна компания не является примером аутсорсинга
тенденция лучше Nike, группы спортивной обуви. На бумаге, ее стратегия
субподряда производство своей обуви местных фабрик выглядит в высшей степени
разумным. Но эти механизмы превратились в бедствия по связям с общественностью в
последние годы, как правозащитники пожаловались на "потогонных"
условиях во многих азиатских заводов по производству продуктов Nike. Отсутствие
собственности, кажется, не приносит свободу от ответственности.

Результаты (русский) 3:

Lowest成本不是t always the回答下tariffs and new Markets to foreign investment have开放complicated about how制造should be the决策organised，说尼基·泰特参观any西方玩具superstore，and most of the Basic制品will说“Made in China”或，也许，马来西亚or印尼。至，that is，you reach the乐高截面。Suddenly are more to the盒，丹麦可能认同，Switzerland or the US as the country of起源。它可能seem逻辑that a global公司，销售为A multitude ofcountry Markets and measuring股in global术语及其市场，should place地板的生产设施的成本是最低的。但国有privately乐高，the丹麦公司，拥有for年及其制造集in Europe and the美国，arguing that this最佳satisfies设计和质量要求。For乐高the观点——cost is only a small part of the production画面。针织品how does a global公司及其制造organising go about网络吗？《决策已成为双complicated over the past more几十年due to a number of因子。On the one hand，贸易壁垒across过重of the有declined sharply世界。Simultaneously a range of new Markets，- notably在亚洲和欧洲-已经开通的东方to foreign投资。This has made全球生产更多可能的更多。但是it has also精简the need for many海外工厂。Markets that previously demandedlocal生产设施水平远因为保税自制importing toocan now be扩张- supplied from other countries。Plainly，in this newlyliberalised环境，Basic制造成本的DO处于more意义。17但是there are limits to a purely成本驱动的方法。Many公司have their acquisitions建造的生产结构的流通over a numberof年，ratherin a堆的网站。Another is that can be铭成本问题的主体to快速的零钱今天的印尼制作的，英语的例子，香港的明天。This添加a三维to any further环球公司的投资决策。The实际is that制造企业又need to think：how quickly can we拉the插头吗？一些公司已经向this issue通称为the’what is part配置模型。这involves选择a number of regional制造viewed证which are as长期投资，andaugmenting他们with下-熟练的装配厂，which can be more易moved between Markets。The可用性of合适的员工又needs to be检查when投资decisions are being made。有may be close links between制造和产品创新and if太过重focus is put on低成本汇编语言tends to suffer运营，产品创新。Perhaps the topic is a global公司是否hottest needs to be aproducer at all。外包生产的供应商gives a company to other更多的灵活性，和阱with a global战略适合。A business may be更好放置to供应差异制品成不同的regional Markets and itCAN swiftly to Changing成本，调整好更多的考虑。这些come in addition to the运作优势的外包金融效益，such as下资本经营的。但是有can be pitfalls。公司Perhaps空载exemplifies the外包贝特-耐克的趋势，the sports的制鞋集团。在纸，its strategy ofsubcontracting the production of its鞋to local厂eminently的相貌sensible。但是这些安排有变为A public relations disaster inrecent years，as human rights campaigners have抱怨道“sweatshop 'conditions in many of the亚洲产的耐克产品的植物。Lack of所有权，it does not freedom from表明，把责任。