Managing a truly global multination

Managing a truly global multinational company would obviously be much simpler if it required only one set of corporate objectives, goals, policies, practices, products and services. The conflict between globalization and localization has led to the invention of new word “glocalization”. Companies that want to be successful in foreign markets have to be aware of the local cultural characteristics that affect the way business is done.

A fairy obvious cultural divide that has been much studied is the one between, on the one hand, the countries of North America and north-west Europe, where management is largely based on analyses , rationality, logic and systems , and, on the other, the Latin cultures of southern Europe and South America, where personal relations, intuition, emotion and sensitivity are of much greater importance.
The largely Protestant cultures on both side of the North Atlantic (Canada, the USA, Britain, the Netherlands, Germany, Scandinavia) are essentially individualist. In such cultures, status has to be achieved. You don’t automatically respect people just because they’ve been in company for 30 years. A young, dynamic, aggressive manager with an MBA (a Master in Business Administration degree) can quickly rise in the hierarchy. In most Latin and Asian cultures, on the contrary, status is automatically accorded to the boss, who is more likely to be in his fifties or sixties than in this thirties. This is particularly true in Japan, where companies traditionally have a policy of promotion by seniority. A 50-year-old Japanese manager, or Greek or Italian or Chilean one, would quite simply be offended by having to negotiate with an aggressive, well-educated, but inexperienced American or German 20 years his junior. A Japanese would also want to take the time to get to know the person with whom he has negotiating, and would not appreciate an assertive American who wanted to sign a deal immediately and take the next plane home.
In northern cultures, the principle of pay-for-performance often successfully motivates sales people. There more you sell, the more you get paid. But the principle might well be resisted in more collectivist cultures , and in countries where rewards and promotion are expected to come with age and experience. Trompenaars gives the example of a sales rep in an Italian subsidiary of a US multinational company who was given a huge quarterly bonus under a new policy imposed by head office. His sales – which had been high for years – declined dramatically during the following three months. It was later discovered that he was deliberately trying not to sell more than any of his colleagues, so as not reveal their inadequacies. He was also desperate not to earn more than his boss, which he thought would be an unthinkable humiliation that would force the boss to resign immediately.
Trompenaars also reports that Singaporean and Indonesian managers objected that pay-for-performance caused salesmen to pressure customers into buying products they didn’t really need, which was not only bad for long term business relations, but quite simply unfair and ethically wrong.
Another example of an American idea that doesn’t work well in Latin countries is matrix management. The task-oriented logic of matrix management conflicts with the principle of loyalty to the all-important first line superior, the functional boss. You can’t have two bosses any more than you can have two fathers. Andre Laurent, a French researcher, has said that in this experience, French managemers would rather see an organization die than tolerate a system in which a few subordinates have to report to two bosses.
In discussing people’s relationships with their boss and their colleagues and friends, Trompenaars distinguishes between universalists and particularists . The former believe that rules are extremely important; the latter believe that personal relationships and friendships should take precedence. Consequently, each group thinks that the other is corrupt. Universalists say that particularists ‘cannot be trusted because they will always help their friends’ , while the second group says of the first ‘you cannot trust them; they would not even help a friend ‘. According to Trompenaars’ data, there are many more particularists in Latin and Asian countries than in Australia, the USA, Canada, or north-west Europe.

Результаты (русский) 1:

Управление подлинно глобальной многонациональные компании, очевидно, быть намного проще, если он требуется только один набор корпоративных целей, целей, политики, практики, продуктов и услуг. Конфликт между глобализацией и локализации привело к изобретению новых слова «Глокализация». Компании, которые хотят быть успешными в иностранные рынки должны быть осведомлены о местных культурных особенностей, которые влияют на способ бизнес сделать.Фея очевидным культурную пропасть, которая была изучена гораздо является между, с одной стороны, страны Северной Америки и Северо-Западной Европы, где управление в значительной степени основанные на анализы, рациональности, логике и систем и, с другой стороны, Латинской культуры Южной Европы и Южной Америки, где личные отношения, интуиция, эмоции и чувствительности имеют гораздо большее значение.Основном протестантской культуры по обе стороны в Северной Атлантике (Канада, США, Великобритании, Нидерландов, Германии, Скандинавии) являются по сути индивидуалист. В таких культурах статус должен быть достигнут. Вы автоматически не уважают людей просто потому, что они были в компании в течение 30 лет. Молодой, динамичный, агрессивный менеджер с MBA (магистра делового администрирования) могут быстро расти в иерархии. В большинстве Латинской и азиатских культур напротив, статус автоматически предоставляется босс, который, скорее всего, быть в своей пятидесятых или шестидесятников чем в этом тридцатых годов. Это особенно верно в Японии, где компании традиционно имеют политику поощрения по старшинству. 50-летний японский менеджер, или греческий или итальянский или Чили один, будет довольно просто быть оскорблены необходимости вести переговоры с агрессивным, хорошо образованные, но неопытные американского или немецкий 20 лет его моложе. Японцы также хотел бы взять время, чтобы познакомиться с лица, с которым он имеет переговоров и не оцените напористой американец, который хотел подписать сделку немедленно и взять домой следующей плоскости.В северной части культур принцип оплачивать для представление часто успешно мотивирует людей продаж. Там больше вы продаете, тем больше вы получаете платные. Но принцип также может быть сопротивление в более коллективистские культур и в странах, где награды и поощрения ожидается приходит с возрастом и опытом. Тромпенаарс дает пример отдела продаж в итальянская дочерняя многонациональных компаний в США, который получил огромный ежеквартальный бонус в соответствии с новой политикой, введенной головной офис. Его продажи, – которые были высокими в течение многих лет – сократилось резко в течение следующих трех месяцев. Позже было обнаружено, что он преднамеренно пытаются не продать больше, чем любой из его коллег, так как не раскрывать их недостатков. Он также был в отчаянии, не для того зарабатывать больше, чем его босс, который он подумал, было бы немыслимо унижения, что бы заставить босса, чтобы подать в отставку сразу.Тромпенаарс сообщает также, что руководители Сингапура и Индонезии возразили, что оплачивать для представление вызвало продавщица давление клиентов в покупке продуктов, которые они действительно не нужен, который был не только плохо для долгосрочных деловых отношений, но довольно просто несправедливо и этически неправильным.Еще одним примером американской идеи, что не работает хорошо в латиноамериканских странах является матрица управления. Проблемно ориентированные логика матрица управления конфликты с принципом лояльности к важнейшему первой линии Улучшенный, функциональные босс. Вы не можете иметь два боссов не больше, чем вы можете иметь два отцов. Андре Laurent, французский исследователь, говорит, что в этом опыте, французский managemers бы скорее увидеть Организации умереть, чем терпеть систему, в которой несколько подчиненных должны представлять два боссов.В обсуждении отношения людей с их босс и их коллег и друзей, Тромпенаарс различие между universalists и particularists. Первые считают, что правила являются чрезвычайно важное значение; Последний считают, что личные отношения и дружба должна иметь приоритет. Следовательно каждая группа считает, что другой коррумпированными. Universalists сказать, что particularists «нельзя доверять потому, что они всегда помогут их друзья», а вторая группа говорит первого ' вы не можете доверять им; они даже не поможет другу '. По данным Тромпенаарс есть много больше particularists в латинском и азиатских странах, чем в Австралии, США, Канаде или Северо-Западной Европе.

Результаты (русский) 2:

Управление по-настоящему глобальный многонациональной компании, очевидно, будет гораздо проще, если она требуется только один набор корпоративных целей, задач, политики, практики, продуктов и услуг. Конфликт между глобализацией и локализацией привело к изобретению нового слова "глокализации". Компании, которые хотят быть успешными на зарубежных рынках должны быть осведомлены о местных культурных особенностей, которые влияют на то, как делается бизнес. Фея очевидно культурной пропасти, которая была хорошо изучена является одним между, с одной стороны, страны Севера Америка и Северо-Западной Европы, где управление в значительной степени основаны на анализе, рациональности, логики и систем, и, с другой стороны, латинские культуры южной Европы и Южной Америки, где личные отношения, интуиция, эмоции и чувствительность намного больше Важность. В основном протестантские культуры по обе стороны Северной Атлантики (Канада, США, Великобритании, Нидерландах, Германии, Скандинавии), по существу, индивидуалист. В таких культурах, состояние должно быть достигнуто. Вы не автоматически уважать людей только потому, что они были в компании в течение 30 лет. Молодой, динамичный, агрессивный менеджер с МВА (Мастер делового администрирования степени) может быстро подняться в иерархии. В большинстве стран Латинской и азиатской культур, напротив, статус автоматически предоставляется с боссом, который, скорее всего, будет в его пятидесятых шестидесятых или чем в этом тридцатых годов. Это особенно верно в Японии, где компании традиционно политики продвижения по старшинству. 50-летний японский менеджер, или греческий или итальянский или чилийский одним, будет достаточно просто быть оскорблены того, чтобы вести переговоры с агрессивной, хорошо образованного, но неопытного американского или немецкого 20 лет его моложе. Японский также хотели бы взять время, чтобы узнать человека, с которым он ведет переговоры, и не будет ценить напористой американец, который хотел немедленно подписать контракт и сделать следующий самолет домой. В северных культур, принцип оплаты -для производительность часто успешно мотивирует людей продаж. Там больше вы продаете, тем больше вам платят. Но принцип вполне может быть сопротивление в более коллективистских культурах, а также в странах, где награды и поощрения, как ожидается, придет с возрастом и опытом. Тромпенаарс дает пример отдела продаж в Италии дочерней компании международной компании США, которые дали огромный бонус квартальный под новым политики, которую головном офисе. Его продажи, - которые были высоко в течение многих лет - резко сократилось в течение следующих трех месяцев. Это было позже обнаружено, что он сознательно пытается не продавать больше, чем любой из его коллег, чтобы не раскрыть свои недостатки. Он также был в отчаянии, чтобы не заработать больше, чем его босс, который он думал, будет немыслимое унижение, заставит босса, чтобы немедленно уйти в отставку. Тромпенаарс также сообщает, что сингапурская и индонезийские руководители возражали, что платить по результатам работы вызвали продавцы клиентам давления в покупать продукты они на самом деле не нужно, что не только плохо для долгосрочных деловых отношений, но довольно просто несправедливо и этически неправильно. Другой пример американской идеи, которые не работают хорошо в странах Латинской является управление матрицей. Логика целенаправленная конфликтов управления матрицей с принципом лояльности всех важных первой линии превосходной, функциональной босса. Вы не можете иметь два босса больше, чем вы можете иметь двух отцов. Андре Лоран, французский исследователь, сказал, что в этом опыте, французские managemers бы видеть организационную умереть, чем терпеть систему, в которой несколько подчиненных должны сообщить до двух боссов. При обсуждении отношений людей с их боссом и своих коллег и друзей , Тромпенаарс различает универсалистами и particularists. Первые считают, что правила очень важны; Последние считают, что личные отношения и дружба должны иметь приоритет. Следовательно, каждая группа думает, что другой поврежден. Универсалисты сказать, что particularists "нельзя доверять, потому что они всегда помогут своим друзьям", в то время как вторая группа говорит первый "вы не можете доверять им; они даже не помочь другу ». По данным Тромпенаарс ', есть еще много particularists на латыни и азиатских стран, чем в Австралии, США, Канады, или северо-западной Европе.

Результаты (русский) 3:

управление подлинно глобальной международной компании, очевидно, будет намного проще, если это требуется только один свод корпоративных целей, политики, практики, продуктов и услуг.конфликт между глобализацией и локализации привело к изобретению новое слово "glocalization".компании, которые хотят быть успешными на иностранных рынках, необходимо учитывать местные культурные особенности, которые влияют на то, как дело.

фея очевидного культурного разрыва, который был много учился именно между, с одной стороны, страны северной америки и северо - западной европы, где базируется в основном на анализ управления, рациональность, логики и системы,с другой стороны, латинских культурах южной европы и южной америки, где личные отношения, интуиция, эмоции и чувствительность имеют гораздо большее значение.
преимущественно протестантской культуры по обе стороны северной атлантики (канада, сша, великобритании, нидерландов, германии, скандинавии) по сути индивидуалистический.в таких культур, статус должен быть достигнут.ты не автоматически уважать людей только потому, что они были в компании на 30 лет.молодой, динамичный, агрессивный менеджер с MBA (магистр делового администрирования степень) могут быстро расти в иерархии.в большинстве стран латинской америки и азии, культур, наоборот, статус автоматически предоставляется босс, который скорее всего будет в пятидесятилетнем возрасте или шестидесятых, чем в этом тридцатых годов.это особенно верно в японии, где компании традиционно политику поощрения от стажа.50 - летний японский менеджер или греции или италии или чилийскому, попросту обижаться, после переговоров с агрессивной, образованные, но неопытных американского или немецкого 20 лет моложе его.японцы также хотели бы взять время, чтобы узнать человека, с которым он переговоров и не ценю напористый американец, который хотел подписать сделку немедленно и дальше самолет домой.
в северной части культуры, принцип оплаты по результатам работы, зачастую успешно стимулирует продажи люди.там больше продашь, больше вы заплатили.