Crises are an inevitable part of ma

Crises are an inevitable part of management and the larger the business grows the bigger the crises seem to become. However robust a business seems, it is still fallible - as has been shown by the recent histories of Arthur Andersen and Marconi.
An understanding of risk is essential in crisis management. Sophisticated modelling tech¬niques and expert consultants can help managers appreciate risks better, especially those stemming from global issues such as terrorism and climate change. Closer to home, risks such as changing customer preferences or takeover threats may be best analysed within the company itself. The constant monitoring of what is going on in the larger world is an essential activity. Once a range of possible future crises has been established, contingency plans can be put in place.
However, not every crisis can be foreseen. The chances of an airlin¬er crashing, for example, are extremely small, but every airline must still live with the possibility. When an Air France Concorde crashed on take-off from Paris - the first accident involving a Concorde - Air France was pre¬pared to deal with the issue. Managers moved quickly to withdraw Concorde from, service, announce an investigation into the accident and reassure the travelling public that it was still safe to fly Air France. The following day the airline s share price did decline, but not by much and not for very long.
Intel, the world’s leading maker of semiconductors, suffered a huge and unforeseen crisis when It emerged that a small proportion of its Pentium microprocessors were faulty. Quickly assessing the options, the company took the brave step of recalling and replacing the entire production run of the series. The move cost more than $lbn (Ј550m) and probably saved the company. Intel showed that it was committed to its product, whatever the short-term cost, and customers responded positively
Looking back on the incident, Andy Grove. Intel’s chairman and then chief executive, compared managing in a severe crisis to an illness. Strong, healthy companies will survive, although at a cost to themselves. Weak companies will be carried off by the disease and will die. In Mr Grove’s view, the key to successful crisis management is preparedness. Forward thinking and planning are essential; understanding the nature of the crisis that might occur can help managers be better prepared, as the Air France example shows.
Yet even while managers are planning how to deal with seismic events such as terrorist attacks or natural disasters, they may be missing more subtle threats such as the development of new technologies that could undermine their business. Good crisis management requires the ability to react to events swiftly and positively, whether or not they have been foreseen.

Результаты (украинский) 1:

Криз є неминучою частиною управління, і чим більше бізнес росте більше кризи, схоже, щоб стати. Однак надійний бізнес, схоже, це як і раніше помилятися - як показали недавні історії Артур Андерсен та Марконі.
розуміння ризику має важливе значення у врегулюванні кризових ситуацій. Складні моделювання tech¬niques та експерт консультанти можуть допомогти менеджерів оцінити ризики краще, особливо тих, які випливають з глобальних питань, таких як тероризм і зміни клімату. Ближче до будинку, ризики, такі як зміна вподобаннями клієнтів або поглинання загрози може бути кращим проаналізували всередині самої компанії. Постійний моніторинг про те, що відбувається в решти світу є необхідним діяльність. Після того, як спектр можливих майбутніх криз, було встановлено, плани можуть бути поміщені в місці.
тим не менш, не будь-яка криза може передбачити. Шанси airlin¬er, гуркіт, наприклад, є дуже малим, але кожен Авіакомпанія ще повинні жити з можливістю. Коли в повітрі Франції Concorde розбився на зльоті з Парижа - перший аварія, пов'язана з Concorde - Air France був pre¬pared мати справу з цим питанням. Менеджери швидко переїхав до зняти Concorde від служби, оголосити розслідування аварії і заспокоїти подорож громадськості, що це було як і раніше безпечно на льоту Air France. Наступний день ціна акцій s авіакомпанії знижуватися, але не на багато а не дуже довго
Intel, провідного виробника в світі за напівпровідників, страждали величезний і непередбачених кризи, коли з'ясувалося, що незначну частку своєї Pentium мікропроцесорів було несправного. Швидко оцінці варіантів, компанія прийняла сміливий крок Згадуючи і заміни на весь тиражем виробництва серії. Переїзд коштують дорожче, ніж $lbn (Ј550m) і можливо, врятував компанію. Intel показав, що він посвятив себе до свого продукту, будь-які короткострокових вартість, і гості відгукнулися позитивно
оглядаючись на інцидент, Енді Гроув. Intel голови а потім виконавчого директора, у порівнянні з управління в серйозні кризи до хвороби. Сильні, здорові компанії буде вижити, хоча на основі для себе. Слабких компаній доставить хвороби і помре. На думку пана Grove ключем до успішного кризового менеджменту є готовності. Вперед мислення і планування є необхідними; розуміння природи кризи, які можуть виникнути може допомогти керівникам краще підготовлені, як показує приклад Air France.
Ще навіть хоча менеджери планування як боротися з сейсмічної події, такі як терористичні напади або стихійні лиха, вони можуть бути відсутні більш тонкі загроз, таких як розробка нових технологій, які можуть підірвати свій бізнес. Хороший врегулювання криз вимагає здатності швидко реагувати на події, і позитивно, чи дійсно вони було передбачити.

Результаты (украинский) 3:

Кризи є неминуча частина управління та більшого бізнесу росте більші кризи здаються стати. Але robust бізнес здається, це вміє досі fallible як є показаний нещодавніми історією Arthur Andersen та Marconi.
Розуміння ризика є істотне у управлінні кризи.Витончені моделюючі tech¬niques та експертні консультанти можуть допомогти менеджерам оцінюють ризики краще, особливо ці витікаючі з глобальних питань такий, як терорізм та клімат міняють. Ближчі додому, ризики наприклад міняючі переваги замовника або takeover загрози можуть бути кращі проаналізовані в межах компанії себе.Константа наставляюча що продовжується у більшому світі є істотна діяльність. Одного разу діапазон можливих майбутніх криз є встановлений, випадком плани можуть бути поставлені на місці.
Але, не кожна криза будуть спроможна foreseen. Можливості airlin¬er розбиваючий, наприклад, є надзвичайно малі, але кожна авіалінія повинна досі прожити з нагодою.Коли Повітряна Франція Concorde зазнала аварії на беруть з Парижу - перша несподіванка в тому числі Concorde - Повітря Франція pre¬pared мати справу з питання. Менеджери посунули швидко вилучити Concorde з, служба, оголошують дослідження у несподіванку та заспокоюють мандруючу публіку що це був досі сейф полетіти Повітряна Франція. Наступний день авіалінія s поділяють ціну зробила зниження,Але не багато та не для дуже довгого.
Intel, світ провідний виробник semiconductors, зазнатих величезної та непередбаченої кризи коли Йому з'явився що мала пропорція його Pentium мікропроцесорів була дефектна. Швидко оцінюючі права заміни, компанія взяла хоробрий крок згадуючого та заміняючого цілковитого виробництва бігають серії.Вартість зміни місьця більш ніж $lbn (Ј550m) та певно врятувала компанію. Intel показало що було здійснене до його продукту, щоб ні короткочасна вартість, та замовники відповідали positively
looking назад на випадку, Andy Grove. Intel голова та тоді найважніший губернатор, порівняв управління у суворій кризі до хвороби. Сильні, здорові компанії виживуть, хоча вартістю до себе.Слабі компанії будуть носитися хворобою та вмруть. У Mr Grove погляд, ключ до успішного управління кризи preparedness. Переднє мислення та планування є істотне; розуміння природа кризи що може трапитися може допомогти менеджерам краще будуть підготовлена, як Повітряний приклад Франції покази.
Все ще рівні в той час, як менеджери будують плани як мати справу з seismic події такий, як терорист атакує або природні біди, вони можуть бути відсутні більше витончені загрози наприклад розвиток нових технологій що міг підірвати їхній бізнес. Гарне управління кризи вимагає спроможності відреагувати на події швидко та позитивно, чи вони foreseen.