Firstly, people are usually more co

Firstly, people are usually more concerned with the success
of their department than that of the company, so there are permanent
battles between, for example, finance and marketing, or marketing and
production, which have incompatible goals. Secondly, separating functions
is unlikely to encourage innovation.
Yet for a large organization manufacturing a range of products,
having a single production department is generally inefficient. Consequently,
most large companies are decentralized, following the model
of Alfred Sloan, who divided General Motors into separate operating
divisions in 1920. Each division had its own engineering, production
and sales departments, made a different category of car (but with some
overlap, to encourage internal competition), and was expected to make
a profit.
Businesses that cannot be divided into autonomous divisions
with their own markets can simulate decentralization, setting up divisions
that deal with each other using internally determined transfer
prices. Many banks, for example, have established commercial, corporate,
private banking, international and investment divisions.
An inherent problem of hierarchies is that people at lower levels
are unable to make important decisions, but have to pass on responsibility
to their boss. One solution to this is matrix management, in
which people report to more than one superior. For example, a product
manager with an idea might be able to deal directly with managers
responsible for a certain market segment and for a geographical region,
as well as the managers responsible for the traditional functions
of finance, sales and production. This is one way of keeping authority
at lower levels, but it is not necessarily a very efficient one. Thomas
Peters and Robert Waterman, in their well-known book In Search of
Excellence, insist on the necessity of pushing authority and autonomy
down the line, but they argue that one element – probably the product
– must have priority; four-dimensional matrices are far too complex.
A further possibility is to have wholly autonomous, temporary
groups or teams that are responsible for an entire project, and are split
up as soon as it is successfully completed. Teams are often not verygood for decision-making, and they run the risk of relational problems,
unless they are small and have a lot of self-discipline. In fact they still
require a definite leader, on whom their success probably depends.

Результаты (русский) 1:

Firstly, people are usually more concerned with the successof their department than that of the company, so there are permanentbattles between, for example, finance and marketing, or marketing andproduction, which have incompatible goals. Secondly, separating functionsis unlikely to encourage innovation.Yet for a large organization manufacturing a range of products,having a single production department is generally inefficient. Consequently,most large companies are decentralized, following the modelof Alfred Sloan, who divided General Motors into separate operatingdivisions in 1920. Each division had its own engineering, productionand sales departments, made a different category of car (but with someoverlap, to encourage internal competition), and was expected to makea profit.Businesses that cannot be divided into autonomous divisionswith their own markets can simulate decentralization, setting up divisionsthat deal with each other using internally determined transferprices. Many banks, for example, have established commercial, corporate,private banking, international and investment divisions.An inherent problem of hierarchies is that people at lower levelsare unable to make important decisions, but have to pass on responsibilityto their boss. One solution to this is matrix management, inwhich people report to more than one superior. For example, a productmanager with an idea might be able to deal directly with managersответственность за определенного сегмента рынка и для географического региона,а также руководителей, ответственных за выполнение традиционных функцийфинансов, продаж и производства. Это один из способов сохранить властьна более низких уровнях но это не обязательно очень эффективно. ThomasПетерс и Роберт Уотерман, в их известной книги в ПоискСовершенство, настаивают на необходимости толкают власти и автономиивниз по линии но они утверждают, что один элемент – вероятно продукта– должны иметь приоритет; Четырехмерное матрицы слишком сложны.Еще одна возможность заключается в иметь полностью автономной, временныегруппы или групп, которые отвечают за весь проект и разделенывверх как только она успешно завершена. Команды часто не разумны для принятия решений, и они рискуют реляционной проблем,Если они малы и имеют много самодисциплины. В действительности они до сих портребуют определенного лидера, на которых вероятно зависит их успех.

Результаты (русский) 2:

Во-первых, люди, как правило больше озабочены с успехом
их отдела, чем компании, таким образом, есть постоянные
сражения между, например, финансы и маркетинг, или маркетинг и
производство, которые имеют несовместимые цели. Во-вторых, разделение функций
вряд ли поощрять инновации.
Тем не менее, для крупной организации производственной широкий спектр продуктов,
имеющей один производственный отдел, как правило, неэффективно. Следовательно,
большинство крупных компаний являются децентрализованными, следуя модели
Альфреда Слоуна, который разделил General Motors в отдельных операционных
подразделений в 1920 году Каждое подразделение имеет свои собственные техники, производства
и отделов продаж, заставило другая категория автомобиля (но с какой-то
перекрываются, поощрять внутреннюю конкуренцию), и, как ожидается, чтобы сделать
прибыль.
Предприятия, которые не могут быть разделены на автономные подразделения
с их собственных рынках может имитировать децентрализации, создание
подразделения, которые занимаются друг с другом, используя внутренне определенных передачи
ценам. Многие банки, например, установили коммерческого, корпоративного,
частного банковского, международного и инвестиционные подразделения.
Неотъемлемой проблема иерархий, что люди с более низким уровнем
не в состоянии принимать важные решения, но должны пройти на себя ответственность
их босса. Одним из решений является управление это матрица, в
которой люди сообщают более чем один лучше. Например,
продукт-менеджер с идеей могли бы иметь дело непосредственно с
менеджерами, ответственными за определенный сегмент рынка и географического региона,
а также менеджерам, ответственным за традиционных функций
финансов, продаж и производства. Это один из способов сохранить власть
на более низких уровнях, но это не обязательно очень эффективным. Томас
Питерс и Роберт Уотерман, в их известной книге В поисках
совершенства, настаивают на необходимости нажатия полномочия и самостоятельность
по линии, но они утверждают, что один элемент - вероятно, продукт
- должен иметь приоритет; четырехмерные матрицы слишком сложным.
Еще одна возможность, чтобы иметь полностью автономные, временные
группы или команды, которые отвечают за весь проект, и
разделить, как только он будет успешно завершена. Команды часто не verygood для принятия решений, и они рискуют реляционных проблем,
если они не малы и имеют много самодисциплины. На самом деле они все еще
​​требуют определенного лидера, на которого их успех, вероятно, зависит.

Результаты (русский) 3:

во - первых, люди обычно более озабочены успех
своего департамента, чем компания, так что есть постоянный
сражений между, например, финансы, маркетинг, или маркетинга и
производства, которые несовместимы.во - вторых, разделения функций
вряд ли поощрять новаторство.
но большая организация производства ряда товаров,
единый производственный цех, как правило, неэффективно.таким образом,
большинство крупных компаний на децентрализованной основе, в соответствии с моделью
альфреда слоан, которые разделены General Motors в отдельные оперативные
отделов в 1920 году.каждый отдел имеет свои собственные инжиниринга, производства и продажи ", департаментами, сделал различные категории автомобиля (но с некоторыми
совпадений, стимулирования внутренней конкуренции),и, как ожидается, сделать
прибыль.
предприятий, которые не могут быть разделены на самостоятельные отделы
с их собственные рынки может имитировать децентрализации, создание отделов
, связанных друг с другом с помощью внутренних определяется передачи
цены.многие банки, например, были созданы коммерческие, корпоративных,
частных банков, международных и инвестиционных отделов.
внутренние проблемы иерархий, заключается в том, что люди на более низких уровнях
не способны принимать важные решения, но передать ответственность
их босс.одним из путей решения этой проблемы является матричного управления, в которой люди: отчетность по более чем одной начальника.например, менеджер продукта "с идеей может иметь дело непосредственно с руководителями.ответственность за определенный сегмент рынка, и по географическим регионам,
, а также руководители, ответственные за традиционные функции: финансов, продаж и производства.это один из способов сохранения власти
на более низких уровнях, но это не обязательно очень эффективным.томас
питерс и роберт пловец, в известной книге в поисках
передового опыта,настаиваем на необходимости толкать полномочия и самостоятельность
подсознательно, но они утверждают, что один из элементов, а возможно, даже продукт
– должны иметь приоритет; четырехмерной матрицы являются слишком сложными.
еще одна возможность заключается в том, чтобы полностью автономными, временные
групп или групп, которые отвечают за весь проект, и разделены. сразу после того, как она будет успешно завершен.команды зачастую не verygood для принятия решений, и они рискуют поведенческими проблемами,
, если они маленькие и много самодисциплины.на самом деле, они по - прежнему
требуют определенного лидера, которому их успех зависит, вероятно.