Employee Motivation: A Powerful New

Employee Motivation: A Powerful New Model
• Nitin Nohria
• Boris Groysberg
• Linda-Eling Lee
FROM THE JULY 2008 ISSUE
Getting people to do their best work, even in trying circumstances, is one of managers’ most enduring and slippery challenges. Indeed, deciphering what motivates us as human beings is a centuries-old puzzle. Some of history’s most influential thinkers about human behavior—among them Aristotle, Adam Smith, Sigmund Freud, and Abraham Maslow—have struggled to understand its nuances and have taught us a tremendous amount about why people do the things they do.
Such luminaries, however, didn’t have the advantage of knowledge gleaned from modern brain science. Their theories were based on careful and educated investigation, to be sure, but also exclusively on direct observation. Imagine trying to infer how a car works by examining its movements (starting, stopping, accelerating, turning) without being able to take apart the engine.
Fortunately, new cross-disciplinary research in fields like neuroscience, biology, and evolutionary psychology has allowed us to peek under the hood, so to speak—to learn more about the human brain. Our synthesis of the research suggests that people are guided by four basic emotional needs, or drives, that are the product of our common evolutionary heritage. As set out by Paul R. Lawrence and Nitin Nohria in their 2002 book Driven: How Human Nature Shapes Our Choices, they are the drives to acquire (obtain scarce goods, including intangibles such as social status); bond (form connections with individuals and groups);comprehend (satisfy our curiosity and master the world around us); and defend(protect against external threats and promote justice). These drives underlie everything we do.
Managers attempting to boost motivation should take note. It’s hard to argue with the accepted wisdom—backed by empirical evidence—that a motivated workforce means better corporate performance. But what actions, precisely, can managers take to satisfy the four drives and, thereby, increase their employees’ overall motivation?
We recently completed two major studies aimed at answering that question. In one, we surveyed 385 employees of two global businesses—a financial services giant and a leading IT services firm. In the other, we surveyed employees from 300 Fortune 500 companies. To define overall motivation, we focused on four commonly measured workplace indicators of it: engagement, satisfaction, commitment, and intention to quit. Engagement represents the energy, effort, and initiative employees bring to their jobs. Satisfaction reflects the extent to which they feel that the company meets their expectations at work and satisfies its implicit and explicit contracts with them. Commitment captures the extent to which employees engage in corporate citizenship. Intention to quit is the best proxy for employee turnover.
Both studies showed, strikingly, that an organization’s ability to meet the four fundamental drives explains, on average, about 60% of employees’ variance on motivational indicators (previous models have explained about 30%). We also found that certain drives influence some motivational indicators more than others. Fulfilling the drive to bond has the greatest effect on employee commitment, for example, whereas meeting the drive to comprehend is most closely linked with employee engagement. But a company can best improve overall motivational scores by satisfying all four drives in concert. The whole is more than the sum of its parts; a poor showing on one drive substantially diminishes the impact of high scores on the other three.
When it comes to practical implications for managers, the consequences of neglecting any particular drive are clear. Bob Nardelli’s lackluster performance at Home Depot, for instance, can be explained in part by his relentless focus on the drive to acquire at the expense of other drives. By emphasizing individual and store performance, he squelched the spirit of camaraderie among employees (their drive to bond) and their dedication to technical expertise (a manifestation of the need to comprehend and do meaningful work). He also created, as widely reported, a hostile environment that interfered with the drive to defend: Employees no longer felt they were being treated justly. When Nardelli left the company, Home Depot’s stock price was essentially no better than when he had arrived six years earlier. Meanwhile Lowe’s, a direct competitor, gained ground by taking a holistic approach to satisfying employees’ emotional needs through its reward system, culture, management systems, and design of jobs.
An organization as a whole clearly has to attend to the four fundamental emotional drives, but so must individual managers. They may be restricted by organizational norms, but employees are clever enough to know that their immediate superiors have some wiggle room. In fact, our research shows that individual managers influence overall motivation as much as any organizational policy does. In this article we’ll look more closely at the drivers of employee motivation, the levers managers can pull to address them, and the “local” strategies that can boost motivation despite organizational constraints.

Результаты (армянский) 1:

Մոտիվացման: Հզոր նոր մոդել
• Nitin Nohria
• Բորիս Groysberg
• Linda-eling Lee
Է 2008 թ. Հուլիսին ՀԱՐՑԻ
ստանալով մարդիկ պետք է անել իրենց լավագույն աշխատանքը, նույնիսկ փորձում հանգամանքներում, մեկն Մենեջերի առավել երկարատեւ եւ ողորկ մարտահրավերներին: Իսկապես, վերծանման Ինչն է մղում մեզ, քանի որ մարդկային էակների մի դարավոր հանելուկ. Որոշ պատմության ամենաազդեցիկ մտածողներից մարդկային վարքի նրանց միջեւ Արիստոտելի, Ադամ Սմիթի, Զիգմունդ Ֆրոյդի, եւ Աբրահամը Մասլոու-պայքարել է հասկանալ իր նրբությունները եւ մեզ սովորեցրել է հսկայական քանակությամբ մասին, թե ինչու են մարդիկ անում այն, ինչ նրանք անում:
Նման լուսատուն, սակայն , չուներ առավելություն գիտելիքների gleaned ժամանակակից ուղեղի գիտության. Նրանց տեսություններ հիմնված էին զգույշ եւ ուսյալ քննության, որպեսզի վստահ լինել, այլեւ բացառապես անմիջական դիտարկման: Պատկերացրեք, փորձելով եզրակացնել, թե ինչպես է մեքենան աշխատում քննելով իր շարժումները (սկսած, կանգնեցնելով, արագացնելով, դառնալով) առանց կարողանում վերցնել բացի շարժիչն
Բարեբախտաբար, նոր խաչաձեւ կարգապահական հետազոտական ​​ոլորտներում, ինչպիսիք են neuroscience, կենսաբանության, եւ էվոլյուցիոն հոգեբանության թույլ է տվել մեզ հայացք տակ Hood, այսպես ասած, ավելին իմանալ այն մասին, որ մարդկային ուղեղի. Մեր սինթեզ հետազոտության առաջարկում է, որ մարդիկ առաջնորդվում են չորս հիմնական զգացմունքային կարիքների, կամ կրիչներ, որոնք արդյունք մեր ընդհանուր էվոլյուցիոն ժառանգության. Ինչպես սահմանված է Պոլ Ռ. Լորենս եւ Nitin Nohria իրենց 2002 գրքում Առաջնորդվելով Ինչպես Human Nature ձեւավորում են մեր ընտրությունները, իրենք են կրիչներ ձեռք բերել (ձեռք սակավ ապրանքներ, այդ թվում, ոչ նյութական, ինչպիսիք են սոցիալական կարգավիճակից). պարտատոմս (ձեւ կապեր անհատների եւ խմբերի), ընկալել (բավարարելու մեր հետաքրքրասիրությունը եւ տիրապետում աշխարհը մեզ շրջապատող); եւ պաշտպանել (պաշտպանեն արտաքին սպառնալիքների եւ խթանել արդարություն): Այս կրիչներ ներքեվում ամեն ինչ մենք անում ենք:
մենեջերները փորձում է խթանել մոտիվացիան պետք է նկատի ունենալ: Դժվար է վիճել, որ ընդունված իմաստությունը ապահովված են էմպիրիկ ապացույցներ-որ մի մոտիվացված աշխատուժի նշանակում է ավելի լավ կորպորատիվ կատարումը: Բայց այն, ինչ գործողություններ, ճիշտ, կարող ղեկավարները ձեռնարկել է բավարարել չորս կրիչներ եւ, այդպիսով, բարձրացնել իրենց աշխատակիցների ընդհանուր շահագրգռվածությունը:
Մենք վերջերս ավարտված է երկու հիմնական ուսումնասիրություններ, որոնք ուղղված են պատասխանելով այդ հարցին: Մեկում, մենք հարցվածների 385 աշխատակիցներին երկու գլոբալ տնտեսվարողների ֆինանսական ծառայությունների հսկա եւ առաջատար ՏՏ ծառայություններ ամուր. Մյուս, մենք հարցվածների աշխատակիցներին 300 Fortune 500 ընկերությունների: Է սահմանել ընդհանուր մոտիվացիան, մենք կենտրոնացած է չորս սովորաբար չափվում աշխատատեղին ցուցանիշների դրանից ներգրավվածության, բավարարվածության, նվիրվածության, եւ պատրաստվում դուրս գալ: Նշանադրություն ներկայացնում է էներգիա, ջանք ու նախաձեռնողականությունը աշխատակիցները բերում է իրենց աշխատատեղերը: Satisfaction արտացոլում է, թե որքանով են նրանք զգում են, որ ընկերությունը համապատասխանում է իրենց սպասելիքները աշխատանքի եւ բավարարում է իր թաքնված եւ բացահայտ պայմանագրեր նրանց հետ: Պարտավորություն գրավում այնքանով, որքանով աշխատակիցները զբաղվելու կորպորատիվ քաղաքացիության: Մտադրությունը դուրս գալ է լավագույն վստահված անձ է աշխատակցի շրջանառության.
Երկու ուսումնասիրությունները ցույց են տվել, գունեղ, որ մի կազմակերպություն կարողությունը հանդիպելու չորս հիմնարար կրիչներ բացատրում է, միջին հաշվով, մոտ 60% -ը աշխատակիցների հակասող վրա մոտիվացիոն ցուցանիշների (նախորդ մոդելները բացատրել մոտ 30% ): Մենք նաեւ պարզել է, որ որոշ կրիչներ ազդել որոշ motivational ցուցանիշները ավելի, քան մյուսները: Կատարենք ավտո պարտատոմսի ունի մեծագույն ազդեցություն աշխատակցի նվիրվածության, օրինակ, իսկ հանդիպման ավտո է ընկալել, որ առավել սերտ կապված աշխատողի ներգրավվածության: Բայց ընկերությունը կարող է լավագույնս բարելավել ընդհանուր motivational միավորներ, բավարարելով բոլոր չորս կրիչներ համերգին: Ամբողջ ավելին է, քան գումարի իր մասից. մի աղքատ ցուցադրում է մի drive էապես նվազեցնում ազդեցությունը բարձր միավորներ մյուս երեք.
Երբ խոսքը վերաբերում է գործնական հետեւանքներ ղեկավարների, հետեւանքները անտեսելու որեւէ կոնկրետ ավտո պարզ են: Bob Nardelli ի աղոտ կատարումը Home Depot, օրինակ, կարող է բացատրել մասնակիորեն իր անողոք ուշադրության կենտրոնում է drive է ձեռք բերել հաշվին այլ կրիչներ. Ըստ ընդգծելով անհատական ​​եւ խանութի կատարումը, նա squelched ոգին camaraderie շրջանում աշխատակիցների (նրանց քշել է պարտատոմսի) եւ նրանց նվիրվածությունը տեխնիկական փորձաքննության (դրսեւորում անհրաժեշտության ըմբռնելու եւ անել իմաստալից աշխատանք): Նա նաեւ ստեղծել, քանի որ լայնորեն հաղորդում է, թշնամական միջավայրում, որը միջամտել է drive է պաշտպանել: Employees այլեւս զգացի, որ նրանք են վերաբերվում արդարացիորեն: Երբ Nardelli լքել է ընկերությունը, Home Depot ի բաժնետոմսերի գինը կազմել է, ըստ էության, ոչ ավելի, քան այն ժամանակ, երբ նա էր ժամանել վեց տարի առաջ: Մինչդեռ Lowe ի, ուղղակի մրցակից, ձեռք է բերել հող ձեռնարկելով մի ամբողջական մոտեցում բավարարելու աշխատակիցների զգացմունքային կարիքների իր պարգեւատրման համակարգի, մշակույթի, կառավարման համակարգերի, եւ դիզայնի աշխատատեղերի.
Մի կազմակերպության, որպես ամբողջություն, հստակ պետք է հաճախել է չորս հիմնական հուզական կրիչներ , բայց այնքան պետք անհատական ​​մենեջերների: Նրանք կարող են սահմանափակվել միայն կազմակերպչական նորմերով, բայց աշխատակիցները խելացի բավական է իմանալ, որ իրենց անմիջական վերադասները ունեն որոշակի wiggle սենյակ. Ի դեպ, մեր ուսումնասիրությունները ցույց են տալիս, որ առանձին ղեկավարները ազդել ընդհանուր շահագրգռվածությունը, ինչպես, որքան ցանկացած կազմակերպական քաղաքականությունը չի. Այս հոդվածում մենք նայում ավելի սերտորեն է վարորդների աշխատակից շարժառիթներով, լծակները ղեկավարները կարող քաշեք անդրադառնալ նրանց, եւ «տեղական» ռազմավարություններ, որոնք կարող է բարձրացնել շահագրգռվածությունը, չնայած կազմակերպական սղության.