High quality global journalism requ

High quality global journalism requires investment. Please share this article with others using the link below, do not cut & paste the article. See our Ts&Cs and Copyright Policy for more detail. Email [e-mail] to buy additional rights. http://www.ft.com/cms/s/0/59be86a8-c284-11d9-866a-00000e2511c8.html#ixzz3UTXWpcTk

Sign in Register Subscribe

Home
Video
Interactive
Blogs
News feed
Alphaville
beyondbrics
Portfolio
Special Reports
In depth
Today’s Newspaper
Tools
World
Companies
Markets
Global Economy
Lex
Comment
Management
Life & Arts

May 12, 2005 3:00 am
Global harmony is their dream

By Sarah Murray

If managing diversity in the workplace is a tough task for business leaders, the challenges of keeping executives from different backgrounds working together efficiently in various parts of the world is even more difficult.

However, virtual working presents some unexpected benefits to teams whose members come from a variety of backgrounds.

For executives whose first language is not English,

for instance, working by means of e-mail or online chat rooms can eliminate many of the communication inequalities that might exist were the group to be working together face-to-face in the same location.

People tend to be more comfortable reading and writing in their second language than speaking it, and e-mail technology provides those less sure of the language with an opportunity to reflect before communicating.

"It certainly suggests that one of the things you should take into account is whether your team includes members who don't speak English well," says Joanne Yates, a professor of management at MIT Sloan, who has studied the use of communication and information systems in companies.

"Any good virtual team has a communication plan that includes weekly conference calls or e-mail check-ins, but with a virtual team where not everyone speaks English well, the regular report-ins should be in written mode rather than by phone or conference call."

The other advantage of e-mail communications is that, for those working in different time zones, group messages can be responded to when it is convenient, reducing the need for early morning or late night calls.

At the same time, using e-mail for work exchanges can remove much of the hierarchy of professional communications, since many executives find it far less intimidating to send an e-mail to someone in a senior position than to telephone them.

"In many organisations that are fairly hierarchical, the lower and middle management executives often won't communicate with senior managers if it means picking up the phone," says Emma Kirk a psychologist at Pearn Kandola, a UK-based research business and consultancy of occupational psychologists.

"E-mail removes that barrier because of its informality and immediacy, so it encourages people to communicate that might not

otherwise" says Ms Kirk. "And it's now accepted that people will send off ideas to each other via e-mail."

However, cultural or behavioural differences that can manifest themselves in face-to-face working situations can be exacerbated in virtual team working, particularly when the group has members from different backgrounds.

One reason for this is that, when one is physically immersed in a new culture, it takes less time to adapt to the social norms and become aware of cultural sensitivities. So those trying to do this at a distance may find it tougher to fit in, increasing the potential for misunderstandings between team members.

"You don't build the relationships in the same way as you do working face-to-face, and you don't have those water cooler chats," says Martin Galpin, managing psychologist at Pearn Kandola.

He argues that the differences can become more problematic when people

are not working in the same location.

"When you have a group of people who are more diverse, there's a danger of increasing the chances of conflict if you don't manage it effectively."

For this reason, experts advise that those managing virtual teams organise face-to-face meetings at the start of a project or the formation of a new team of executives who will be working to-gether remotely.

While this is true for all virtual teams, it is even more important for those with cultural differences.

"If a team is newly formed, there's huge value in bringing that team together," says Mr Galpin.

"Or if a new person joins the team, they need to be able to build new relationships. There's always a need for the social side - even if that's just setting aside time for more informal chats during the conference calls."

Prof Yates points out that, when people in professional groups come from different backgrounds or cultures, it is often useful to appoint someone in the team who knows both cultures

as the person responsible

for setting the norms of working behaviour during

a project that is being

carried out from different locations.

And virtual working certainly does not eradicate the sort of cultural misunderstandings that can arise in a face-to-face situation.

Prof Yates cites an online mini-conference she recently observed that took place between a group of US and Japanese executives working in the research and development unit of a Japanese company.

"A Japanese executive was putting text into a window for instant messaging when one of the Americans started asking questions in the middle of the presentation," she explains.

"That was not culturally familiar and required an instant response, which caused real problems.

Результаты (украинский) 1:

Висока якість журналістики глобального вимагає інвестицій. Прохання поділитися цю статтю з іншими за посиланням нижче, не cut & Вставити статтю. Переглянути наш Ts & Cs і політика авторських прав докладно. Електронної пошти [e-mail] придбати додаткові права. http://www.FT.com/CMS/s/0/59be86a8-c284-11d9-866a-00000e2511c8.HTML#ixzz3UTXWpcTkЗнак реєстру підписатися Головна Відео Інтерактивна Блоги Канал новин Alphaville beyondbrics Портфоліо Спеціальні звіти В глибині Сьогодні газета Інструменти Світ Компаній Ринки Світова економіка Lex Коментар Управління Життя & мистецтв12 травня 2005 3:00 ранкуГлобальної гармонії є свої мріїНа Сара МюррейЯкщо керування різноманіття на робочому місці важке завдання для ділових кіл, проблеми збереження керівників з різних верств суспільства, які разом забезпечують ефективнішу роботу в різних частинах світу є ще більш складним.Однак, віртуальної робочий представляє деякі неочікувані вигоди командам, члени якого приходять з різних верств суспільства.Для керівників якого першою мовою, не Англійська,Наприклад, працює за означає, що електронної пошти або онлайн-чату номерів можна усунути багато спілкування нерівностей, які можуть існувати були група буде працювати разом лицем до лиця в одному розташуванні.Люди, як правило, більш комфортного читання та письма в ніж говорити нею другою мовою та електронної пошти технологія забезпечує ті, менше впевнені мови можливість відображати до спілкування."Це безумовно припустити, що одна з речей, ви повинні взяти до уваги чи ваша команда включає членів, які не говорять англійською мовою," говорить Джоан Йейтс, професор менеджменту в MIT Sloan, який вивчав використання комунікаційних та інформаційних систем в компаніях.«Будь-який хороший віртуальні команди має комунікаційний план, який включає щотижневі селекторні наради або електронної пошти реєстрації заїзду, але з віртуальні команди, де не всі говорять англійською, Ну, регулярні доповіді модулі повинні бути в письмовій режимі, а не по телефону або конференц-зв'язок».Ще одна перевага комунікації по електронній пошті в тому, що, для тих, що працюють у різних часових поясах, Група повідомлень може бути відгукнулися коли їм буде зручно, знижуючи потребу рано вранці або пізно вночі дзвінки.В той же час за допомогою електронної пошти обмінів роботи можна видалити багато ієрархії професійне спілкування, оскільки багато керівників знайти набагато менш страшним, щоб надіслати повідомлення електронної пошти кому-то в старших становищі, ніж телефон їх."У багато організацій, які є досить ієрархічні, нижньої і середньої ланки керівники часто не спілкуватися з керівників вищої ланки якщо це означає, торкаючись телефону," говорить Емма Кірк психолог Pearn Kandola, Великобританія основі досліджень бізнесу та консультаційної професійних психологів."Електронної пошти видаляє цього бар'єру через його неформальність і безпосередністю, так що він закликає людей спілкуватися що меча нев іншому випадку", говорить Кірк Ms. "І зараз прийнято, що люди будуть посилати ідеї один з одним по електронній пошті".Однак, культурних і поведінкова відмінності, які можуть проявити себе в лицем до лиця робочих ситуаціях можуть бути посилена у віртуальні команди працюють, особливо коли група складається з членів з різних верств суспільства.Одна причина в тому, що, коли один фізично занурюється в нової культури, вона займає менше часу, щоб адаптуватися до соціальних норм і стало відомо про культурне сприйняття. Так що тих, хто намагається зробити це на відстані може виявитися більш жорсткими, щоб вона розмістилася в, підвищення потенціалу для непорозуміння між членами команди."Ви не будують свої відносини так само, як ви робите працюють лицем до лиця, і у вас немає цих чати кулер для води," говорить, Мартіна Galpin, керуючий психолога в Pearn Kandola.Він стверджує, що стати більш проблематичним коли людине працюють у тому ж місці."Коли у вас є група людей, які є більш різноманітною, існує небезпека збільшуючи шанси на конфлікт, якщо ви не його ефективному управлінні".Саме тому фахівці радять, що ті, що керуючий віртуальної команди Упорядкувати лицем до лиця наради в початок проекту або формування нової команди керівників, які будуть працювати в складчину віддалено.Хоча це правда для всіх віртуальної команди, це навіть більш важливо для тих, хто з культурних розбіжностей."Якщо команда утворилася, існує величезне значення в зближенні що команда," говорить г-н Galpin."Або якщо новою людиною приєднується до команди, вони повинні бути в змозі будувати нові відносини. Завжди є потреба в соціальну спрямованість - навіть якщо це просто налаштування в сторону час, для більш неформальних чатів під час конференц-зв'язок."Проф Йейтс зазначає, що, коли люди в професійні групи з різних верств суспільства або культур, часто буває корисно призначити кого-то в команді, хто знає як культуряк відповідальна особадля нормування робочого поведінка під часпроект, який в даний часздійснено з різних місць.І віртуальної робочий безумовно не усувати роду культурних непорозуміння, які можуть виникнути в ситуації, лицем до лиця.Проф Йейтс СІТЕС онлайн міні--конференції вона нещодавно відзначила, що відбувся між Група США і японської керівників, які працюють в науково -дослідницької підрозділ японською компанією."Японський виконавчий був введення тексту в вікна для миттєвого обміну повідомленнями, коли один з американцями почав ставити запитання в середині презентації," пояснює вона."Це не культурно знайомі і необхідних миттєвий відповідь, який викликав реальні проблеми.

Результаты (украинский) 2:

Висока якість глобальна журналістика потребує інвестицій. Будь ласка, поділіться цієї статті з іншими, використовуючи посилання нижче, не ріжуть і вставити статтю. Дивіться наш Політика Ts & Cs і авторські права більш докладно. Електронна пошта [e-mail] купити додаткові права. http://www.ft.com/cms/s/0/59be86a8-c284-11d9-866a-00000e2511c8.html#ixzz3UTXWpcTk Ввійти Зареєструватися Підписатися Головна Відео Інтерактивна Блоги Новинна стрічка Alphaville beyondbrics портфоліо Спеціальні звіти В глибині сьогоднішня газета Інструменти Всесвітньої Компанії Ринки Світова економіка Lex коментар Управління Життя і Мистецтво 12 травня 2005 3:00 ранку Глобальна гармонія це їхня мрія Сара Мюррей Якщо керуючий різноманітність на робочому місці важке завдання для лідерів бізнесу, проблеми, зберігаючи керівників з різних верств суспільства, які працюють разом ефективно в різних частинах світу ще складніше. Тим не менш, віртуальні робочі представляє деякі несподівані переваги команд, члени яких надходять з різних фонів. Для керівників, чия рідна мова не є англійською, наприклад, працює за допомогою електронної пошти або чатах можуть усунути багато з нерівностей зв'язку, які можуть існувати були групи, які працюватимуть разом лицем до лиця в тому ж місці. Люди, як правило, зручніше читати і писати на другій мові, ніж говорити нею, і адреса е-майл технологія забезпечує тих, хто менш упевнені в мові з можливістю відображення до спілкування. "Це, звичайно, припустити, що одна з речей, ви повинні взяти до уваги, є ваша команда, чи включає членів, які не говорять по-англійськи добре", говорить Джоанн Йейтс , професор менеджменту в MIT Sloan, який вивчав використання інформаційних та комунікаційних систем в компаніях. "Будь-який хороший віртуальний команда має комунікаційний план, який включає дзвінки в тиждень Конференція або адресу електронної пошти чек-ін, але з віртуальною команді, де не всі говорять по-англійськи добре, чергову доповідь модулі повинні бути в письмовій режимі, а не по телефону або телефонної конференції. " Іншою перевагою повідомлень електронної пошти в тому, що для тих, хто працює в різних часових поясах, групові повідомлення можна відповісти коли це зручно, зменшуючи потребу в рано вранці або пізно вночі дзвінків. У той же час, використовуючи електронну пошту для роботи бірж можна видалити більшу частину ієрархії професійних комунікацій, так як багато керівників вважають набагато менш лякаючим відправити лист е-майл комусь на посаді старшого, ніж по телефону їх. "У багатьох організаціях, які є досить ієрархічна, керівники нижньої і середньої ланки часто не спілкуватиметься зі старшими менеджерами, якщо це означає, піднімаючи трубку," говорить Емма Кірк психолог в Pearn Kandola, що базується у Великобританії дослідження Консультації по бізнесу і професійних психологів. "Електронна пошта видаляє цей бар'єр через його невимушеності й безпосередності, так що заохочує людей, щоб спілкуватися, які не можуть в іншому випадку "говорить пані Кірк. "І це зараз прийнято, що люди будуть відправляти ідеї один з одним за допомогою електронної пошти." Тим не менш, культурні або поведінкові відмінності, які можуть проявлятися в обличчя-до-обличчя робочих ситуаціях може посилюватися в робочій віртуальної групи, особливо коли група має членів з різних верств суспільства. Однією з причин цього є те, що, коли один фізично поринає в нову культуру, вона займає менше часу, щоб адаптуватися до соціальних норм і усвідомити культурних особливостей. Так ті, хто намагається це зробити на відстані, можливо, буде складніше потрапити, збільшуючи потенціал для непорозумінь між членами команди. "Ви не будуєте відносини таким же чином, як ви працювати лицем до лиця, і ви не мають тих охолоджувач води чати ", говорить Мартін Galpin, керуючий психолог Pearn Kandola. Він стверджує, що відмінності можуть стати більш проблематичним, коли люди не працюють в тому ж місці. "Коли у вас є група людей, які більш різноманітні, є небезпека збільшуючи шанси конфлікту, якщо вам не вдається це ефективно. " З цієї причини, фахівці радять, що ці керуючі віртуальні команди організувати лицем до лиця зустрічі на початку проекту або формування Нова команда керівників, які працюватимуть на-стно віддалено. У той час як це вірно для всіх віртуальних команд, це навіть більш важливо для тих, з культурними відмінностями. "Якщо команда новостворених, є величезне значення в справі цю команду разом, "говорить пан Galpin. "Або, якщо нова людина приєднується до команди, вони повинні бути в змозі побудувати нові відносини. Там завжди потреба в соціальному плані - навіть якщо це просто відкладаючи час для більш неформальних бесід під час конференц-зв'язку ". Професор Йейтс зазначає, що, коли люди в професійних групах з різних верств і культур, часто буває корисно призначити хтось в команді, хто знає обидві культури як особа, відповідальна за встановлення норм робочого поведінки під час проекту, який в даний час здійснюється з різних місць. І віртуальні робочі, звичайно, не викорінити то культурних непорозумінь, які можуть виникнути в гране- до обличчя ситуації. Проф Йейтс цитує онлайн міні-конференції вона нещодавно зауважив, що, відбувся між групою американських і японських керівників, що працюють у науково-дослідної та дослідно-одиниці японської компанії. "Японський виконавчої ставив текст у вікні для Миттєві повідомлення, коли один з американців почав задавати питання в середині презентації ", пояснює вона. "Це не було культурно знайомим і потрібно миттєва відповідь, що викликало реальні проблеми.

Результаты (украинский) 3:

Висока якісна глобальна журналістика вимагає інвестиції. Будь ласка поділіть цю статтю з іншими використовуюча ланка внизу, не ріжуть & склеюють статтю. Побачте нашу Ts&cs та Політику Авторського права для більше деталі. Email [e-mail] щоб купити додаткові права. http://www.ft.com/cms/s/0/59be86a8-c284-11d9-866a-00000e2511c8.html#ixzz3utxwpctk

sign у Регістрі Subscribe

Home
Video
Interactive
Blogs
Новина feed
Alphaville
beyondbrics
Portfolio
Спеціальна Reports
У depth
Сьогодні Newspaper
Tools
World
Companies
Markets
Глобальне Economy
Lex
Comment
Management
Життя & Arts

may 12, 20053: 00 am
global гармонії їхнє dream

by Sarah Murray

if управління різноманітністю у workplace є міцне завдання для ділових лідерів,Виклики keeping губернатори з різних фонів працюючих разом ефективно у різноманітних частинах світу є навіть більше тяжкі.

Але, дійсні робочі подарунки деякі несподівані вигоди до команд чиї члени прибувають з різновиду фонів.

Для губернаторів чия перша мова є не англійський, приклад

for,Робочий за допомогою електронної пошти або он-лайн балакають приміщення можуть ліквідувати багато inequalities зв'язку що можуть існувати являли собою групу працювати разом зовнішній вигляд-зустрічатися з у тому же розташуванні.

Люди мають тенденцію бути більше зручне читання та почерк їхньою другою мовою ніж розмовляюче це,Та технологія електронної пошти забезпечує ці менш впевнений мови з нагодою віддзеркалити перед тим як спілкуватися.

"Це звичайно напрошується що один з речей ви мусите зважувати на ваша команда включає чи членів що не розмовляють Англійською добре," каже Joanne Yates, професор управління у MIT Sloan, хто вивчив користування зв'язком та інформаційними системами у компаніях.

"Будь-яка гарна дійсна команда має план спілкування що включає тижневі виклики конференції або реєстрація електронної пошти, але з дійсним командним де не кожним розмовляє Англійською добре, регулярна доповідь-ins повинна бути у написаному способі а не телефоном або викликом конференції."

Інша перевага електронної пошти зв'язки що, для цих працюючих у різних зонах часу,Групувати повідомлення можуть бути відповістися коли йому є зручний, зменшуючи потребу в ранньому ранку або пізно ночі виклики.

Одночасно, використовуючи електронну пошту для бірж роботи можуть усунути багато ієрархії професіонала зв'язки, з багато губернаторів знаходять це далеко менш intimidating послати електронну пошту до хтось у старшій позиції ніж щоб телефонувати їм.

"У багато організацій це - досить hierarchical, нижчі та середні губернатори управління часто не передадуть з старшими менеджерами якщо це засоби збираючий телефон," каже Emma Kirk психолог у Pearn Kandola, ВЕЛИКОБРИТАНІЯ-РОЗТАШОВУВАЛА дослідження бізнес та consultancy професійних психологів.

"Електронна пошта усує що бар'єр внаслідок його informality та immediacy,Так йому заохочує людей передати що може not

otherwise" каже Ms Kirk. "Та це зараз визнається що люди пошлють ідеї один одного через електронну пошту."

Але, культурні або поведінкові різниці що можуть проявитися себе у обличчі-зустрічатися з робочими ситуаціями можуть exacerbated у дійсній команді робоча, особливо коли група має членів з різних фонів.

одна причина для цього що, коли кожний фізично immersed у новій культурі, це потребує менший часу пристосуватися до соціальних норм та ставав обізнаними з культурних чутливості. Так цей пробуючий щоб зробити це на відстані може знайти це більш міцне підходити у, збільшуючи потенціал для непорозумінь між командними членами.

"Ви не будуєте співвідношення у тому же шляху тому що ви робите робочу обличчя-зустрічатися,Та ви не маєте ці водні більш прохолодні дружні бесіди," каже Martin Galpin, управління психологом у Pearn Kandola.

Він доводить що різниці можуть стати більше проблематичним коли people

are не працюючий у тому же розташуванні.

"Коли ви маєте групу людей що більше diverse, там небезпека збільшуючих можливостей конфлікту якщо ви не управляєте це ефективно."

Для цього аргументувати,Експерти радять що цей управляючі дійсними командами організовують обличчя-зустрічатися з зібраннями у початку проекту або утворення нової команди губернаторів що будуть працювати разом віддалено.

В той час, як це є вірне для всіх дійсних команд, навіть більше важливо для цих з культурними різницями.

"Якщо команда нещодавно утворюється, там величезна величина у приведенні що команда разом," каже Mr Galpin.

"Або якщо нова особа приєднується до команди, вони потребують змогти побудувати нові співвідношення. Там завжди потреба в соціальній стороні - навіть якщо котрий справедливий відкладаючий час для більше неформальних дружніх бесід під час конференції телефонує."

Проф Yates свідчить що, коли люди у професійних групах прибутих з різних фонів або культур,Це є часто корисне призначити хтось у командний хто знає обидва cultures

as responsible

for особи постановка норми робочої поведінки during

a проект що being

carried з різного місця розміщення.

Та дійсний працюючий звичайно не викорінює сорт культурних непорозумінь що може виникнути у обличчі-зустрічатися з ситуацією.

Проф Yates цитує он-лайнову міні-конференцію вона нещодавно зауважила що мала місце між групою США та японських губернаторів працюючих у долідництві та розобках одиниця японської компанії.

"Японський губернатор ставив текст у вікно протягом миті messaging коли один з Американців стартував просячі питання у середині презентації," вона роз'яснює.

"Що була не культурно знайомий та вимагала миттєвої відповіді, котрий викликала реальні проблеми.