Inside Procter and Gamble's innovat

Inside Procter and Gamble's innovation machine

By Patricia Sellers

A. G. Lafley, the CEO of Procter and Gamble, has brought a lot of creativity and rigor to P&G's innovation process. During the past 2 years. P&G has raised its new-product hit rate (the percentage of new entries that deliver a return above the cost of capital) from 70% to 90%. That's terrific in an industry where half of new products faiL within 12 months, according to market research firm Information Resources. "In the 18 years that I've followed Procter," says Deutsche Bank analyst Andrew Shore, "I have never seen the company this good".

Organic growth - meaning growth from core businesses, excluding gains from acquisitions - is at the root of P&G's transformation. According to Lafley, organic growth strengthens a company's ability to innovate.

Coke, Kraft and Unilever are just a few of the giants that are, struggling to innovate and build me brandsthey already have. According to a recent Boston Consulting Group survey of senior executives, more than two-thirds say innovation is a priority, but 57% are dissatisfied with the returns on their innovation investments

Lafley has a model for innovating in a big company:
1. One-on-one consumer research

Jim Stengel, Procter's Chief Marketing Officer, has cut his reliance on focus groups - the conventional method for studying consumers. "You don't really learn anything insightful," he says, contending that P&G and its rivals have already met consumers' obvious needs and that today's opportunities lie in meeting needs that consumers may not articulate. So he has urged the marketers to spend lots of time with consumers in their homes, watching the ways they wear their clothes, clean their floors and asking them about their habits and frustrations.

2. Get employees to exchange ideas
Procter and Gamble has 7,500 R & D people located in nine countries. In order to collect feedback over this vast area, the company encourages employees (both scientists and marketers) to past problems on an internal website. Lafley evaluates the ideas that have been shared belweeiTImployees. Each year he presents his findings in half-day "innovation reviews" for each business unit.

3. Reach outside for ideas

Lafley says that his goal is to get half of P&G's invention from external sources, up from 20% four years ago and about 35% today "Inventors are evenly distributed in the population, and we're as likely to find invention in a garage as in our labs," he explains.

4. Stop testing so much

It's not the P&G way to put out a product without test-marketing it. But consumer testing takes time - a luxury that P&G executives increasingly don't have. Says Susan Arnold, P&G's beauty queen: "We don't have time to cross all the T's and dot all the I's.This business is trend-based and fashion-based. You have to be intuitive." By cutting down on test-marketing (but net, mind you. on science), P & G has reduced product launch time from laboratory to roll out from three years to eighteen months company- wide.

5. Give designers more power

Lafley believes that P&G needs to market not just the product itself but the consumer's experience of the product - how it looks, smells and feels. Three years ago he added a head of design at P&G, a company veteran named Claudia Kotchka. who reports directly to him. Her designers used to labour in anonymity on logos and packaging. But they are now deeply involved in all aspects of product development. For Olay Regenerist, they helped with the formulation and the fragrance too.

6. Know what not to do

In an attempt to encourage growth, some companies offer fat bonuses for innovation or hire stars from outside. Lafley hasn't done either of those things. He doesn't need to revamp pay schemes, he says, noting that managers who fail to share ideas simply do not get promoted. He does motivate the rank and file by giving out modest rewards, such as giving 50 stock options, for creative ideas and by celebrating innovators on P&G's internal website.

From Fortune Magazine

Результаты (русский) 1:

Внутри машины Проктер и Гэмбл инновацииПо Патриция СеллерсА. г. Лафли, Генеральный директор Проктер и Гэмбл, принес много творчества и строгость P & G в инновационный процесс. В течение последних 2 лет. P & G поднял свой новый продукт хит ставка (процент новых записей, которые обеспечивают возвращение выше стоимости капитала) от 70% до 90%. Это потрясающий в отрасли, где половина новых продуктов терпит неудачу в течение 12 месяцев, согласно исследованиям рынка фирма информационные ресурсы. «В 18 лет что я следовал Проктер,» говорит берега Эндрю аналитика Deutsche Bank, «Я никогда не видел компании это хорошо».Органический рост - смысл рост от основных предприятий, исключая выгоды от приобретения - находится в корне P & G в трансформации. По словам Лафли органического роста укрепляет способность компании к инновациям.Кокс, Крафт и Unilever являются лишь немногие из гигантов, которые стремятся к инновациям и построить меня brandsthey уже есть. Согласно недавнему обзору Бостонской консультативной группы старших руководителей более чем две трети сказать инноваций является приоритетом, но 57% недовольны возвращается на свои инвестиции в инновацииЛафли имеет модель для инновации в большой компании:1. индивидуальные потребительские исследованияДжим Stengel, Проктер директор по маркетингу, сократила свою зависимость от фокус-групп - обычный метод для изучения потребителей. «Не узнаешь действительно что-нибудь глубокий,» он говорит, утверждая, что P & G и его соперники уже встречались очевидные потребности потребителей и что сегодняшние возможности лежат в удовлетворении потребностей, которые потребители не могут сформулировать. Поэтому он настоятельно призвал маркетологов, чтобы тратить много времени с потребителями в свои дома, наблюдая пути, они носить свою одежду, очистите их полы и просить их о их привычках и разочарования.2. получить работниками обмениваться идеямиПроктер и Гэмбл имеет 7500 R & D человек, расположенный в девяти странах. Для сбора обратной связи на этой обширной области, компания поощряет сотрудников (как ученых, так и маркетологов) прошлых проблем на внутреннем веб-сайте. Лафли оценивает идеи, которые были общими belweeiTImployees. Каждый год он представляет свои выводы в полдня-«инновационной» для каждой бизнес-единицы.3. достичь вне для идейЛафли говорит, что его цель заключается в том, чтобы половину P & G изобретения из внешних источников, от 20% четыре года назад и сегодня около 35%, «изобретателей равномерно распределены среди населения, и мы как правоподобны для того найти изобретения в гараже как в нашей лаборатории»,-объясняет он.4. прекратить испытания так многоЭто не P & G способ положить вне продукт без тест маркетинг. Но потребительского тестирования требует времени - роскошь, что P & G руководители все чаще не имеют. Говорит Сьюзан Арнольд, P & G королева красоты: «мы не успели пересечь все T и точка все имеет Этот бизнес на основе тенденций и моды. Вам нужно быть интуитивным.» Путем вырубки на тест маркетинг (но чистая, заметьте. по науке), P & G сократила время запуска продукта от лаборатории к раскатать от трех лет до восемнадцати месяцев всей компании.5. дают дизайнерам больше мощностиЛафли считает, что P & G потребности рынка не только сам продукт, но опыт потребителя продукта - как она выглядит, запахи и чувствует. Три года назад он добавил руководитель дизайн в P & G, компания ветеран именем Клаудия Kotchka. ВОЗ сообщает, непосредственно к нему. Ее дизайнеры для труда в условиях анонимности на логотипы и упаковки. Но они в настоящее время активно участвует во всех аспектах разработки продукта. Для Olay Regenerist они помогли с разработке и аромат слишком.6. знать, чего не делатьВ попытке стимулировать рост некоторые компании предлагают жира бонусы для инноваций или Прокат звезд от снаружи. Лафли не сделал любой из этих вещей. Ему не нужно перестроить схемы оплаты, говорит он, отмечая, что руководители, которые не разделяют идеи просто не получить звание. Он мотивировать рядовых, выдавая скромный награды, такие, как предоставление 50 опционов, творческих идей и празднование новаторов на P & G на внутреннем веб-сайте.Из журнала Fortune